每个行业都以有强有力的领导者而自豪，而软件领导者们必须能应对极高的不确定性。 成功的软件领导应具备什么显著特征?以下是麦肯锡公司经过调查得出的结论。 特征一：敢于设想 他们是在不确定性上发展起来的技术空想家。 软件领导者们必须生活于剃刀边缘。 1987年，在驱车沿法兰克福到沃尔多夫从一家IBM代理商那儿回家时，SAP的创立者普拉特纳、霍普和特奇拉决定为他们最畅销SAP R/2企业解决方案软件创造一
项目计划技巧对于现今的软件开发人员来说是必需的。这里有一些帮助您有效地计划下一个项目的建议。 认识到信心来自规划的过程，而不是计划本身。 创建项目计划会迫使您早在编写代码之前就考虑如何构建您的系统——减少项目的风险，因为您已经考虑了各种策略和方法并且已经选择了最有意义的一项。您的目的不应该只是不花气力产生一个计划；它应该是一个实际可行的计划，您可以根据它来成功管理您的项目。 软件过程推动计划的开
1 平衡原则 在我们讨论软件项目为什么会失败时可以列出了很多的原因，答案有很多，如管理问题、技术问题、人员问题等等，但是有一个根本的思想问题是最容易忽视的，也是软件系统的用户、软件开发商、销售代理商最不想正视的，那就是：需求、资源、工期、质量四个要素之间的平衡关系问题。 需求定义了"做什么"，定义了系统的范围与规模，资源决定了项目的投入（人、财、物），工期定义了项目的交付日期，
“外行领导内行”曾经受到人们的广泛批评，对项目来说这种情况却难以避免。无论项目经理是否具有专业背景，项目中总有一些技术问题他们不明白。在专业技术人员心目中，在技术方面是外行的管理者仍然是他们从心理上、从潜意识中不愿意接受的。因此，当项目出现效率低、工期拖延等问题时，“技术原因”就成了技术人员一道取好的挡箭牌。另一方面，管理人员由于是外行，在管理上常常底气不足，当技术人员祭出“技术原因”这件法宝时，
谁都知道，时间是最宝贵的，单位时间内创造的价值就是劳动生产率（反映生产力）。那么，如何有效地管理时间就是摆在我们日常生产中的一个经常性的问题。 在工作中常因这样那样的原因导致时间失控，如：做事缺乏计划和组织、人员安排不当、资源不到位、过程缺乏控制以及浪费时间等。管理好时间就是要从这些方面入手，包括个人的时间管理和团队的时间管理。 时间管理从大的方面讲就是计划的管理，项目管理理论已详细论述，前面《制
项目需要计划，日常工作也需要计划，凡事“预则立”。企业的计划包括： 1）策略性计划：由高层制订，立足长远方向。 2）中期计划：由中层管理人员负责，目的是落实策略性计划，并为运作计划作出规划与指标分配。 3）运作计划：具体的一项工作任务的运作。项目计划也属于这一类。 4）短期计划，即每周或每天工作计划，是运作计划的细化，要注意对每天突发性的工作留有余地。 基层管理人员要特别善于制定短期计划，即要着重
由于它将每一个不同的方面都联系在一起，所以人们经常把项目整体管理视为最重要的项目管理知识。项目经理的主要精力应该放在项目整体管理之上。 整体管理的几个主要过程包括项目计划制定、项目计划实施以及整体变更控制。项目计划的主要目的就是有助于项目的实施。计划应该具有一定的动态性和灵活性，并可做适当的调整。项目计划包括项目介绍或整体概述，项目的组织，项目中涉及的管理与技术过程，以及项目任务、进度安排与预算等
平台软件带来了一个悖论：它本来是软件工程技术进步的产物，却又将软件工程技术推向了后台，使企业信息化关注的重点从软件回归管理。它第一次让管理活动的主体——管理者有机会充当企业信息化的主要角色。平台之上，管理者有可能按照实际管理的需要建造一个适应性的信息化系统。平台软件所带来的绝不仅仅是生产力的提高，而是包含在企业信息化中的生产关系的变革。那么，究竟是怎么样的一种“生产关系的变革”呢？最主要的变革，首
如何让项目朝着既定的目标良性进展？如何让项目能最终获得成功？针对这两个问题，我想每一位项目经理都会有自己的见解。以下结合作者的项目管理经验，总结出有助于项目良性进展、有助于项目成功的15个主要关注点，试图与项目经理们分享自己的心得和体会。1、项目目标 “目标是行动的航标”，因此目标对项目的重要性不言而喻。 一个不关注项目目标的项目经理，最终只能将项目带入失败。实践已经并继续证明，任何不针对目标的行
作为项目经理，如何在满足客户需求，并在人力资源不足（员工成熟度不够、队伍不稳定、工程师工作积极性不高）、工期紧的情况下，有效的制定和执行项目计划，是项目经理一个重要的能力，而要完成这一进度人员的组织非常重要。 本文作者通过项目经理培训，并结合多年软件行业从业之经验，来研究和探讨项目执行过程中任务的分解和执行中人员组织方面的思路，希望与正从事软件项目管理的同行分享与共勉，力图对后续的工作提供一些指导
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