JW单位为一政府机构，目前该单位的情况是：从外部来看，职能突出、权利大、责任重、职权的覆盖面广；从内部来看，层级分明，部门间、人与人间分工明确详细，具体业务部门与业务辅助部门的人员人数比例约1：2。JW单位在年度考核中采取的方法为目标责任状完成情况占总分40%，单位员工互相测评占总分40%，员工自评占10%，领导打分占10%。在这种考核制度下，由于目标责任状基本均能完成，员工自评也基本拉不开分差，
MLK公司是一家机械加工企业，现有员工千余人，成立于上世纪60年代，注册资本2亿元人民币，现公司已转制成为股份制企业。由于公司前身是国企，虽然经过改制，只是投资方发生转换，但公司自身的管理理念滞后，管理体制不正规，现代企业制度也没有真正建立起来。特别是体现在人力资源管理问题上，公司并没有一套行之有效的人力资源管理体系，缺少现代的激励、考核措施。公司意识到这些问题，相应制定了公司的中长期发展战略。在
三洋制冷在1993年开业之时，就把“严格管理，提高质量，降低成本，创世界一流企业”作为公司的方针目标。三洋制冷的绝大多数管理是以现场管理为基础，严格管理主要通过现场管理得以落实。在系统性推行强化现场管理的各项措施时，制造部推出《制造部课长考核方案》和《制造部班长和员工考核方案》，对生产中的质量、产量、安全、设备、纪律等主要方面提出了具体的管理要求，并组织制造部员工学习，为考核工作做好前期准备。经过
在众人不解的目光下，辛颖丽毅然决定创业。然而1992年的建材市场是“什么好卖就卖什么”，辛颖丽自己也不知该如何走好第一步。生存是一切的基础，辛颖丽选择经营广东乡镇企业装饰建材产品，可是能否完成原始资金积累，她也没把握。一个纤弱的女人，提着建材，乘着摩托，四处奔波。回忆起那段艰辛的日子，辛颖丽感慨地说：“不但要吃苦，更要接受挖苦”。1996年，公司初具规模，决定放弃中低档产品，介入中高端品牌代理。在
CIS（Corporate Identity System）是企业形象识别系统，通过对企业的整体形象设计，将企业经营理念与精神文化，运用整体传达系统，传递给企业体周围的关系者或团体（包括企业内部与企业外部），使其对企业产生一致的认同感与价值观，使企业在复杂的社会环境中，得到社会的接受和肯定。CIS是创建企业文化的一项重要工具，从理念、行为、视觉层面塑造完整统一的企业文化。当前的竞争已不再是产品、质
我们常常听到企业家谈“企业文化”，不管是说得清的问题还是道不明的事情，都喜欢用“企业文化”作一概述、当一总结。实际上，大多数人并不是真正地明白企业文化是什么，更谈不上切实地创建企业文化。最喜欢用“企业文化”解释问题的管理人一般有两种：第一种是高水平的，他们系统地学习过管理知识，在使用过各种管理方式方法后发现，企业文化是达到一种管理境界后的高效管理工具，未来的管理趋势必是文化管理；第二种是低水平的，
企业背景在众人不解的目光下，辛颖丽毅然决定创业。然而1992年的建材市场是“什么好卖就卖什么”，辛颖丽自己也不知该如何走好第一步。生存是一切的基础，辛颖丽选择经营广东乡镇企业装饰建材产品，可是能否完成原始资金积累，她也没把握。一个纤弱的女人，提着建材，乘着摩托，四处奔波。回忆起那段艰辛的日子，辛颖丽感慨地说：“不但要吃苦，更要接受挖苦”。1996年，公司初具规模，决定放弃中低档产品，介入中高端品牌
企业背景1990年，刚过30岁生日的陆廷秀受组织委托，去接管一家村办企业。准备创一番事业的陆廷秀兴冲冲地来到工厂，不想看到的却是门可罗雀的破厂房。这是一个不折不扣的烂摊子，停产多日，债务缠身。陆廷秀没有抱怨，第二天便背着铺盖搬进厂房，他渴望找到一条新路改变这一切。功夫不负有心人，当得知有个刚获国家发明奖的产品亟待生产时，陆廷秀眼前一亮。企业没有任何可以炫耀的资本，陆廷秀全凭一颗真诚的心说服持此专利
企业背景1843年，一名金属工匠为了实现他的梦想，揣着技术工人证件，乘上帆船，来到美国。当时非常需要熟练工人，工匠顺利地进入了米尔沃基铁路工厂，领上了丰厚的工资，过上了小康生活。在工匠54岁以前，一切看似平静，然而一件小事却改变了他的命运。一天清晨，工匠患上流感无法上班，可又担心一个大发动机零件被没有经验的机械师毁掉，仍带着高烧来到工厂。工厂有个条例，不管迟到几分钟，这一个小时都要算作迟到。就是因
组织文化规划不同于其它子规划，最难以把握又最难以实施。设计该规划地目的是保证文化能得到灌输、加强、丰富、完善和提升，我们不能指望通过制定和实施一两年的文化规划实现一劳永逸，因为这是一项不可停息、永无止境的工作。关于如何创建和塑造组织文化的文献非常丰富，公司可以择善而从。但是要把它编制成一项规划，要注意三点：第一，认清文化现状和目标；第二，结合其它人力资源规划设计本规划；第三，与其它职能部门合作实施
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