最优秀的企业领导人知道自己需要什么，并能尽全部的努力去达到自己的目标，他们懂得做人、善于决策…… 在研究大量成功企业领导者的案例后，我们发现，这些最优秀的企业领导人知道自己需要什么，并能尽全部的努力去达到自己的目标，他们懂得做人、善于决策、充满热忱、持续创新、架构关系、激励团队以及赢得拥戴……最成功的企业家所共同具有的良好习惯和素质，使得这些企业领导人能够脱颖而出。 第一个习惯：懂得做人。会做人，
1.人人相轻 中国人不是文人相轻，而是人人相轻，只要想轻视别人，总有相轻的理由。在企业里面，就表现为硕士轻视本科，本科轻视大专，大专轻视中专，名校轻视非名校，干部轻视职员，职员轻视工人。更搞笑的是学理科的轻视学文科的，学文科的轻视学理科的，市场部的轻视技术部的，技术部的轻视市场部的。这不是随口乱掰，我就常听到“他们技术部的水平不行，解决不了什么质量问题”、“他们市场部的人员素质太低了，基本的产品知
我是不会选择做一个普通人的。 如果我能够做到的话，我有权成为一位不寻常的人。 我寻找机会，但我不寻求安稳， 我不希望在国家的照顾下成为一名有保障的国民，那将被人瞧不起而使我感到痛苦不堪。 我要做有意义的冒险。 我要梦想，我要创造，我要失败，我也要成功。 我拒绝用刺激来换取施舍； 我宁愿向生活挑战，而不愿过有保证的生活； 宁愿要达到目的时的激动，而不愿要乌托邦式毫无生气的平静。 我不会拿我的自由与慈
绩效管理作为企业管理的重要工具和方法，其重要性已为广大的管理者所认同，相当一批企业在这方面投入了较大的精力。但遗憾的是，通过绩效管理达到预期目的的企业却很少，大多数企业最后不是中途夭折，就是流于形式。问题何在？其原因之一就是绩效管理脱离企业的文化，说到底就是绩效管理没有“文化”起来。 那么，如何将二者有效的结合成为我们解决问题的关键？点燃绩效管理的“三把火”能够让绩效管理文化起来。 第一把火：遵循
我们在多年的企业管理咨询和企业管理培训的过程中，发现许多企业市场很好，发展前景也很喜人，可是由于管理不善不是停滞发展就是盲目快速发展最后死亡，这样的例子数不胜数。每每见到这样的例子，我们总是扼腕叹惜，心里一阵阵酸楚。我想企业主肯定比我们更难受。经过多年的实践和研究我们探索出一套简单实用的企业规范化管理模式。我们认为企业规范化管理是企业降低风险的重要途径，也是实现企业持续发展的必由之路。管理问题在企
一场检阅执行力的考试 本刊记者 杨 芳 为难的新任经理 年轻干练的王明大学毕业后从事HR工作至今已经五、六年了，勤奋踏实的他从基层岗位开始做起，期间一边工作一边攻读了两年的MBA，一路走来，总算每次都能够把任务圆满完成。今年32岁的他刚刚跳到内地一家改制后的股份制公司，成为这家企业的人事部经理。然而，现在发生的一些事情却令他头疼不已。 新单位虽然改制为股份制公司，但是管理模式却沿袭了原国有企业的模
“负责知识的应该与绩效表现的人”是职业经理人，他们究竟要做什么呢？如何才能有效呢？德鲁克指出经理人应该做的核心有五大工作。 一、设定目标 如果缺乏目标，根本就无从管理，所以，经理人务必要先进行“目标设定”，才能进行“有效管理”和“目标管理”。但是如果要实现“目标管理”，就必须要有“自我控制”，“自我控制”意味着更强烈的工作动机。为此，我们才要制定更远大的愿景与更高的绩效目标。 什么是目标呢？目标不
新书《高绩效管理的五项修炼》 用生动简单的语言，教会我们如何做一位高效能管理人士。书中首先从认识先于行动的理念出发，介绍了建设一个伟大组织的理论基础，其次从根源上探究了“别人为什么接受你的管理”这一主题，紧接着介绍了高绩效管理模式的执行，然后介绍了消除战略与实际绩效差距的一些细节问题，最后分享了打造高绩效团队一些经验。 以上内容版权归行隆咨询首席咨询师宋劝其老师所有，未经允许严禁转载，投诉电话：
2004年6月，被誉为“全球第一CEO”的前美国通用电气首席执行官杰克·韦尔奇访问中国。在与中国企业家共同出席的一个管理论坛中，有人问他：“您一直都把人作为GE（通用电器公司General Electric Company）的核心竞争力来看待，并在这一点上倾注了比任何其他事情多得多的热情。那么请问您是怎么管理好‘人’这一核心竞争力的呢？”杰克·韦尔奇的答案非常简单：“实施绩效管理和区分。” 在杰
1. 奥格尔维定律: 卓越的下属 定律：如果我们每个人都雇佣比自己更强的人，我们就能成为巨人公司。 感悟：如果你所用的人都比你差，那么他们就只能做出比你更差的事情。 问题：如何面对比自己强的下属 如何利用奥格尔维定律 管理者需要有敢于和善于使用强者的胆量和能力 2. 倒U形假说:压力与效率 定律：给下属的压力过大或者过小的时候，发现他们工作的积极性和效率几乎都没有了。 感悟： 激情过热，激情就会
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