第四章 任职资格标准开发第一节 建立职业发展通道五、建立职业发展通道运用职族、职类的划分结果，我们可为每类专业人员建立一个明确的职业发展通道。企业建立职业发展通道有两点需要注意：（1）员工职业发展通道是依据职族、职类划分结果来确定的，一般而言，一个职类对应于一条职业发展通道，但在实践中，对于那些技术含量不高、专业性不强、任职者可替代性很强的职类，如事务行政类等，鉴于资格标准的建设与等级认证的过程都
第四章 任职资格标准开发第一节 建立职业发展通道四、职层划分将不同的岗位归入相应的职族与职类，为员工的职业发展提供了方向。然而，员工的专业任职能力的提升是有阶段性的，因此，必须通过职层的划分来区别不同阶段。职层划分的依据是同一职类的从业人员承担职责大小、所需知识的深度、广度、技能掌握的熟练程度、素质和行为标准的高低，它强调的是同一职类中从业人员的胜任能力的差异性。职层的划分层级根据企业的实际情况而
第四章 任职资格标准开发第一节 建立职业发展通道三、职族、职类划分1.为什么要进行职族、职类的划分相对于任职资格体系，大多数人对职位说明书了解得更多。本书第一章曾把任职资格体系与职位说明书进行对比分，并指出职位说明书是对担任某个职位所应承担的工作职责的描述，它是对岗位需要做什么的规定。也就是说，职位说明书仅是对任职者能力的最低要求，无法培育员工在某一职类的综合能力。例如，某位招聘主管能够胜任甚至精
第四章 任职资格标准开发第一节 建立职业发展通道二、职位分析企业在建立任职资格系统时，必须从分析企业职位管理状况入手。许多企业由于组织设计不到位，在设立职位时随意性强，职位的名称、职责划分混乱和不准确，给任职资格系统的建立造成困难。因此，企业的任职资格体系设计必须从职位分析与梳理职位开始，明确职位设置的规则和职位职责划分的基本原则，并依据企业未来战略对各类业务系统的核心能力要求，划分职族、职类与职
第四章 任职资格标准开发第一节 建立职业发展通道一、建立职业发展通道的流程正如前文所述，职业发展通道是一个人在企业中的职业发展轨迹，常见的职业发展通道有纵向职业发展通道、横向职业发展通道、双重职业发展通道、多重职业发展通道等四类（参见第一章相关内容）。为不同职类的业务工作开辟相应的职业发展通道，是任职资格管理的主要目的。职业发展通道通过总结出各类人员能力成长的内在规律，开辟各类人员的发展方向，让各
第三章 任职资格管理系统第二节 任职资格体系构建过程 职任职资格体系建设的过程是长期的，渐进的，而绝不是一蹴而就的。员工职业发展的长期性员工的职业发展是在组织及其个人对自身的职业生涯进行设计、执行、评估、反馈与修正的基础上实现的。为了实现职业发展的目标，员工需要在组织的帮助下进行相关的培训、轮岗、再教育、工作丰富化等发展和培养，这本身就是一项长期的工作。此外，个人的职业发展目标与组织的发展是紧密相
第三章任职资格管理系统第二节 任职资格体系构建过程一、任职资格体系建设过程员工能力的提升对绩效有直接的影响，而不同职类和层级的员工对能力的要求存在一定的差异性。例如管理类、市场营销类、研发类和支持类等人员的能力肯定是不同的；同一类别、不同层级的人员的能力要求也是不同的，如一般销售人员与销售专家。任职资格体系通过对不同类别的员工进行划分，并提炼、设计出不同类别人员的资格标准、素质标准和行为标准，描述
第三章任职资格管理系统第二节 任职资格体系构建过程一、任职资格体系建设过程员工能力的提升对绩效有直接的影响，而不同职类和层级的员工对能力的要求存在一定的差异性。例如管理类、市场营销类、研发类和支持类等人员的能力肯定是不同的；同一类别、不同层级的人员的能力要求也是不同的，如一般销售人员与销售专家。任职资格体系通过对不同类别的员工进行划分，并提炼、设计出不同类别人员的资格标准、素质标准和行为标准，描述
第三章 任职资格管理系统第一节 任职资格管理的基本思路二、任职资格管理的动态过程任职资格体系通过提炼出同类业务人员的资格特征、素质特征和成功行为特征，形成该类业务人员的资格标准、素质标准和行为标准，并以此标准来规范与指导业务人员的工作，提高其技能，改进其业务行为，以提升员工个人工作业绩，最终实现企业目标。这是任职资格管理的出发点，也是任职资格管理过程的基本思路。任职资格体系通过标准描述了每个职族、
第三章 任职资格管理系统第一节 任职资格管理的基本思路一、绩效的产生 企业不但应该关注绩效的结果，更应该关注绩效产生的过程。是什么因素导致高绩效的产生呢？是运气？是知识、经验？是潜在的个人素质？是职业化的工作过程与行为？还是多种因素的组合？这是任职资格管理必须先解决的问题。 绩效的产生过程是复杂的，因此影响绩效产生的因素也是多种多样的。下表列举了其中的一些主要因素。表3-1 绩效的影响因素表任职资
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