许多企业领导人都会认为，居高位音不必操心实际经营间的细节事务。在这种观点下，当领导可说是相当愉快的：你高高站在山顶，思索策略性问题，并且以种种美好愿景来激励下属，至于一些麻烦的事就交由管理者去处理。这种想法自然会激起大家“有为者亦若是”的心理，毕竟谁不希望能尽享所有的乐趣与光荣，又不必弄脏自己的双手？ 相反地，如今“经理人”几乎已经成为受人轻视的称呼，又有谁乐于在鸡尾酒会上告诉 别人:“我的目标
简言之，领导人必须经营好三项核心流程，同时以全心全力投入其中。 3 建立执行构架，营造出执行的文化与流程 有执行力的领导人会建立起一个执行的架构，营造出有利于执行的文化与流程，奖励并擢升能迅速完成工作的员工。至于领导人对此一架构的参与，则表现在任务的分派与后续追 踪上。也就是说，领导人必须确定员工真的了解事情的先后顺序为何，要做到这点，领导人必须对公司有透彻的了解，并且能提出犀刊的问题。通常，
1 对“执行”的期望过高 当“执行”成为过热名词的时候，领导们仿佛从茫茫管理误区中了找到了希望的曙光，以为绩效不断下降的趋势和工作运作的效率迟滞的现象必然会随着“执行”的到来迎刃而解。其实，大家都知道，任何一种理论都不可能解决所有问题，更何况于“执行”这两个文字。 2 片面理解“执行” 有些领导只是表面化地理解了执行，并没有告诉员工们执行的意义和价值，更没有告诉员工如何执行，执行到什么程度，
想一下，公司领导每年要参加多少没有结果的会议？要制定多少没有被执行的计划？计划没有落地，该怪谁呢？是员工不得力？市场环境太艰难？还是其他部门配合得不好？作为一个部门负责人对此都抱怨过，但惟独没有指责过自己。一个领导不能只热中于制定所谓的“远景目标”，而把实现目标的任务交给他人。做为一个管理者，要善于跟进，要学会做执行型领导，而要成为执行型领导，就必须对领导的角色定位观念进行变革。 1 领导必须具
负责执行的领导人究竟该作些什么？如何才能避免事必躬亲，却仍对企业经营的细节了如指掌？以下所列的七大重要行为，构成了奠定执行能力不可或缺的第一块基石。 1 了解你的企业和员工 领导人必须时时以企业为念。在执行成效不彰的企业中，领导人往往与日常运作的真实 情况脱节。虽然有人呈送大量的信息，却都经过筛选--由直属部下提供的数据，当然难脱各人的理解、能力以及业务重点的局限，至于幕僚也是各凭自身观点汇集
点评：一个领导人若是说：“我列了十项重点。”表示他根本不进入状况--连他自己都分不清楚重点何在。管理者列出的目标与优先级一定不能多，而且要明确务实，以利公司整体效能的提升。 4 跟进 执行力良好的领导人都会严谨地进行后续跟进，以确保负责计划的人员能依照原定进度完成当初承诺的目标，并找出缺乏纪律、或理念与行动不配合等问题，同时也能厘清各项具体细节，让组织各运作单位的步伐协调。如果遇到外在环境发生
一个执行力强的企业，必然在战略制定、文化及领导方式等方面表现非同一般。但事实上，由于领导者们常常掉进诸如忽视战略、忽视领导风格、喜欢听命行事的庸才此类陷阱里面，而使企业的执行力大打折扣。可见，如何才能有效的提升企业的执行力，又如何避免执行力陷阱，无疑都是企业提升执行力需要关注的问题。 1 拒绝承担个人责任 管理学科是把管理当作一门真正的综合艺术。“现代管理之父”彼得·德鲁克（Peter Dru
案例 总经理与董事长的对话片断。 片断一： 董事长：余总经理，你注意一下，我们的钢铁销量最近正在下滑。 总经理：对不起董事长，这是我的错，我马上召集有关人员调整销售策略。 董事长：西班牙瓦布贝尔家具最近销量不好，怎么回事儿？ 总经理：这也是我失查，我尽快找出解决方案。 董事长：还有余总经理你注意一下，那个正副厂长听说最近闹情绪，大不想干。 总经理：…… 片断二： 董事长：余总经
②设定目标与计划 依据公司的战略目标，分解成为部门具体的工作目标，并依此制定执行的方案，并将任务分配给适当的人，在合理的预算与时间内，达成组织的目标。 ③激励士气 人是情感的动物，心理上认同与喜欢的事情，做起来自然愉快顺畅，士气的提高与下属的价值观、喜好、情绪、人格特质有关，如何提高下属的意愿，调动积极性，是每个主管极为重要的任务。 ④培育下属 当下属的能力不足，便会造成交代给他的任务，
自检：针对上面提到的“教练式”管理，您有何见解？请结合实际案例说明。 3在公司的内部形成对立 在公司内部容易形成对立，或者形成派系。有时在我们没有在意之间，潜意识里这种意识已经形成了，这也是管理者常见的一种错误。 （1） 团队精神的重要性 对企业来说，团结有助于提升企业的工作效率，形成良好的企业文化，企业内部的团结也就是我们常说的凝聚力与团队精神，这是一种能够推动企业发展的巨大力量。民族团
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