专业教练相信每个人都有自己的答案，并且具有找到自己答案的能力，这与Gallwey (2000)依靠更多的觉察和内在资源来学习的原则类似。一旦企业采纳这种理念，提供教练资源，并教练领导层更多地与员工合作，：就会帮助员工关注想要的结果，且以一种令人愉悦的方式获得它。教练技术讲师张高睿分享在一个严肃承诺创建教练文化和学习环境的组织中，每个人都可以通过支持他人解决问题、信任彼此、找寻各自的方向成为教练。学
教练技术讲师张高睿分享盖洛普咨询公司大规模的市场调查和研究(2001)显示了学习和执行之间的相互作用，并因此而产生了一个评估工具——“卓越管理的12要素”。盖洛普从确定员工敬业度一一个表达员工满意度和生产力并影响员工忠诚度和流动性的元素开始入手，经研究而得到的12个结论，以“Q12”闻名，对企业文化和员 26L;工所感受到的关爱、支持、给予学习和自我发展机会程度进行测量。在真实反馈中，盖洛普调查
教练技术讲师张高睿分享当认识到战略性规划带来的改变对企业生存的重要性时，组织往往会给员工提供培训、进修等机会，让他们不断学习新知，保持与时俱进。但雇主和员工同时也都会担心生产力下降、信息超载以及私人时间被侵占等。他们自问： “我们如何才能将这些新信息整合到现己负担过重的系统中来呢？”内在游戏如同《工作的内在游戏》 （TheInner Game of Work，2000）的作者Timothy Gal
现在，请想象你已轻松地准备好，可以潇洒自如地转换方向，如同网球高手打出一个漂亮的高点扣杀，赢得了制胜一分。正如在网球比赛中发生的一样，现代企业的成功已不仅仅是停留于获得和运用专业技术知识，更多的是需要弹性，是便捷持续地调整速度和学习新事物，从而快速地接纳并适应变革。教练技术讲师张高睿分享假如只是企业，而没有员工作为知识和能量的基础，弹性和变革的显著转是不可能发生的。员工历来受到领导层教育的是要服从
教练技术讲师张高睿分享无论是作为职业教练，还是作为人类及组织行为和发展的终生学习者，坟次经历都是一次非常难得的学习机会。我为和John-起工作做了充分的准备。当John还请我为团队工作时，这项工作调整了。我把这一调整告知John及其团队，、以保证所有人都达成共识；此外，我发现了针对组织和团队教练工作的更出色的方法。我有自己的教练，使我在安全的空间中从成功、错误和反应中反思和学习，并认识我自己的学习
聘用我做这欲教练的动力来自员工满意度的稳定增加。调查问卷在此文化工程开始之后一年完成，结果显示员工满意度有所增加，调查公司也做出了如下概括： “友好文化在很多领域都增加了员工满意度，从而增强了员工和经理的承诺度。”根据调查公司的结果，员工满意度的得分与前两年中每一年的得分相比七都有显著性增加。所有的满意度测量都显示出提升。与教练任务相关的显著性变变化有以下几个方面：·关注员工需求。·沟捅·员工参
教练技术讲师张高睿分享和教练一起开展团队会议持续了半年的时间。在此阶段John及其团队建设了安全的环境，相互之间有了清晰的沟通。John和我每三周进行一次单独的教练会谈。我参加了两次后来的团队静思，很幸运地目睹了两年中团队的进步和变化。团队的焦点从什么是错误的改变为什么是正确的(Seligman，2002)。他们更为鼓霞藩藕薄龠既諧荨凇。冰斜Ⅲ砖型決郎鉻潞能。如剛煳吕湘JJ《g甫，，2I十苞7&l
教练技术讲师张高睿分享作为一个文化工程的一部分，John和我在初期一起做了三个月的一对一教练。现场会议结束后，我们每个月进行两次时长为一个小时的电话教练。在初期，John要求把教练扩展到高层团队的会议中，不论是对个人还是对整体。我们设定的教练目标是：通过教练，把企业文化和领导风格从“命令与控制式”转变为“承诺与学习式”，以激发领导力。当我欣赏这种认真的选择和明确的评估时，也有人害怕对这些工具的过度
教练技术讲师张高睿分享客户对行动的承诺是成功教练关系的关键部分。行动的过程就是现实中的应用，这是成人学习的重要组成部分(Cox, 2006)。行动并不需要具体到最终实现什么价值。John的行动是提升他对团队对话觉察能力的承诺：注意他们的反馈，觉察自己的反应，澄清期望并和不同性格的人一起工作。他的行动是注意他个人的反应和谈话或项目中的投入。他成为一个观察者，而非判官；他观察、反思(Schon,198
教练技术讲师张高睿分享在早期现场的会谈中，我参加了John及其领导层团队，包括经理层的一次扩大会议。我合作的咨询师正在讲述对小组会谈的结论。我在那里作为咨询团队的一员，角色是作为一个观察者来注意John及团队在工作中的联系、主题和行动。John站在离自己座位不远的黑板旁，讲述着自己对组织的愿景和正在进行的工作，全面地鼓励大家。John讲完之后，回到座位上在笔记上写着什么。我突然发现当时屋内的所有人
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