按照原本书本上的分类人力资源有6大模块，但在实际工作中仅仅如此吗？很长一段时间来，都是在潜水，偶尔对一些有兴趣的问题发表点意见。2015年，有朋友说申请个号吧，也给我们说说你的理念，解决点问题。您高看我了，我也就是一个干了几年HR，有点想法有点经验的普通管理人。从业HR几年了，从最早的看书自学到后来花钱听老师讲课，再到后来自己有了自己的理念。很多时候看到听到一群HR从业者在一起讨论也会去旁听，直到
根，紧握在地下；叶，相触在云里。”这是女诗人舒婷《致橡树》中的诗句。绩效与薪酬能否如同“根与叶仿佛永远分离,却又终身相依”。起家于温州、总部设在上海的某服装企业，拥有员工500人，经过6年多的不断发展和积累，目前已在行业中小有名气，企业近3年的战略目标非常明确：2010年上市。不久前，公司对外招聘总经理，年薪不小于50万，应聘者络绎不绝，但人选却一直未能落实，不妨让我们看看这50万年薪的结构：*
故事：一天，一个制造工厂的首席执行官决定到基层转转，进行他的“走动式管理”。正当他四处走动的时候，他碰上了一个名叫特德的设备操作员，很明显特德正无事可做。他便问特德发生了什么事，这个员工解释说，他正在等一个技术员来校准设备。这个时候，特德也不失时机地向首席执行官抱怨自己已经等该技术员很长时间了，电话打了好几次，还不见人来。首席执行官问：“特德，请你告诉我，这台设备你用了多长时间了？”特德回答说：“
在英国艾塞克斯郡的罗姆福德，梅尔?基利(Mel Keeley)和他建筑中心(Build Center)分部的员工几乎没时间学习高深的管理理论。他们为满足顾客对砖头和水泥的需求而忙得不可开交。然而，当国际建筑产品集团沃尔斯利(Wolseley)推行一种以平衡记分卡为模型的绩效测评制度时，正是他们这些在第一线的员工成为了测评对象。平衡记分卡涵盖了一系列的财务和非财务目标。“初次向我们提出这个想法时，我
【案例分享】我参加了一家公司事业部的绩效管理方案实施动员大会，在全体员工参加的会议上，事业部王经理反复强调说：“绩效管理就是以业绩为根本，让成果说话，你干的好就留下，干不好就走人！”在王经理慷慨陈词的同时，我注意到下面的员工有的无精打采，有的噤若寒蝉，有的茫然无措。会议结束后，我问一个员工：“你怎么看这次公司推行的绩效管理？”这位员工一脸无奈地耸耸肩说：“还不是变着戏法整我们，我看我们又该倒霉了！
现在的企业，特别是很多中小型企业，似乎都异常重视一件工作：绩效考核。有的企业就几十个人，也像大企业一样搞一大堆各式先进的考核工具，各种表格、图型、指标应有尽有，似乎很带劲。但在实践中却往往走了形，变了味。就像下面的故事描述的那样。一位人士在郊外游玩时碰到一桩很奇怪的事：有两个人，前面的一个人在使劲的挖坑，后面的一个人在拼命的填土。他很奇怪，为什么挖了又马上填上了呢，便上前询问。挖坑的人回答道：“我
题记：企业建立在绩效之上，而绩效则建立在管理之上；一切管理都是绩效管理，所有的主管也都是绩效主管，管理的本质就是管理绩效，没有绩效的企业是没有价值的企业，没有绩效的管理则是一种毫无意义的折腾。——德鲁克在管理实践中，想做绩效考核的老板很多，但敢做绩效的经理人却不多，很多经理人对绩效考核简直畏之如虎，胆量不大的根本不敢触碰；在做绩效考核的企业也很多，但绩效管理成功的企业却很少。大多都是轰轰烈烈上马，
世界上最残酷的面试方法是犹太人发明的，叫“行为面试法”。在招聘问题的设计上，戴尔也采用了业界普遍采用的行为面试法。这种方法是从应聘者的角度看，面试的问题完全是随机的，而且问题的着眼点都是候选人过去发生过的行为。大多数企业的面试官喜欢问一些很通俗的问题，比如：你过去做过什么？你喜欢做什么？你是否愿意努力工作？你是否愿意按照上司的意图去做事？这些问题谁都会问，但是答案却真伪很难识别。戴尔公司的面试官有
目标绩效管理的本质强调目标的激励作用，重视人的因素，是行为科学和管理科学的结合的产物，动机、行为和目标的结合。企业要做好企业管理首先要有目标，目标来源于企业的愿景和使命，由此制定企业经营战略目标，中长期目标和短期目标（企业年度目标、部门目标）等目标体系，这些目标必须看得见，摸得到，想得到。借鉴德鲁克的管理学理论来讲，战略规划是企业家的首要任务，是领导者的首要责任，通过五力模型和STOT进行内部和外
流动员工的增加已经引起了一场强劲的工作区选择战略运动。全球企业房地产经理人协会（CoreNet Global）和微软开展的一项国际调查显示， 有76%的调查对象在或多或少地使用“弹性工作”方案。这些方案帮助他们吸引并留住尖端人才、维持工作与生活的平衡、增强合作、提高生产率、降低成本，甚至扩大了办公空间的灵活性。弹性工作方案涉及公司的资产部、IT和财务部，最终由人力资源部（HR）负责它的推广和日常管
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