将竞聘思想注入绩效考核 “人事无小事”。凡是跟人有关的政策、制度，从设计到推行，都要慎之又慎，稍有不慎，就可能出乱子。从实践效果看，不同的人事政策、制度也有难易之分：竞聘作为人才选拔的一种手段，效果之好，是人力资源实践之最——时间短，满意度高，搞起来有声有色；与之相比，绩效考核堪称人力资源实践第一难题——要么一筹莫展，不知从何下手；要么流于形式，勉强维持。 竞聘和绩效考核的要旨都是“评价人”，按道
让绩效精神永放光芒 在人力资源管理领域，绩效管理的矛盾持续而尖锐。一方面，在工具理性层面“成果累累”，各种工具、方法、表格、流程满天飞；一方面，在实际效果层面乏善可陈，人力资源经理往往像怨妇般大倒苦水。就连索尼公司前常务董事天外伺朗也开始反思，他在2007年撰写的《绩效主义毁了索尼》一文广为流传。 文中讲到，从1995年左右开始，索尼公司逐渐实行绩效主义——“业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了
绩效管理浅谈 作为管理者，我们已经意识到管理80年代和90年代的员工与过去有很大不同。虽然他们的家庭背景千差万别，但多数都是独生子女，他们在家庭中的地位和个人需求已出现非常大的个性化。过去很多员工生活在一个大家庭中，很多人都养成了谦让和忍让的习惯，把工作当成谋生手段，但80/90年代的孩子现在生存已经不是问题，换句话说他们的需求是从马斯洛模型的第三级直接开始的， 他们更重视生活的质量，厌恶规则的约
绩效来自满足感 “泰勒发现了工作，福特探索出大规模生产的工作，斯隆将工作组织起来，但是没有人发现是人在做工作。” ——《管理百年》 “科学管理理论对产品管理、效率提升、流程管理、供应管理、目标管理和各部门协调的改善作用非常明显。”香港科技大学商学院资深副院长戴启思说，“但如果企业想在人力、技能和服务方面得到改进，这个理论就没那么管用了。” 在生产制造型企业中，员工的一大劳动特点就是所做的工作比较初
绩效考核的三个根本问题 “没有考核，就没有管理”已经成为管理的经典名言。由于对考核目的不明确，对考核的方式和效果总是无法令人满意。考核往往产生员工不满意、中层管理者不满意、高层不满意的“三不满意”现象。考核是一个很好的管理工具，为何是应用起来无法落实到实处，原因就是企业高层没有参与，业务部门没有成为考核的责任主体，考核与企业的战略和业务分离等等，有效的管理往往是简单而实用的管理。有效的考核必须明确
如何避免企业中的“狗熊掰棒子”现象 面对市场的需求和竞争，一个企业的经营策略和发展规划不是一成不变的。如何在复杂的市场环境中，及时掌握市场脉搏，制定有效的发展策略成为管理者，尤其是企业高层管理者必须面对的问题。由于各个企业的具体条件不同，人员、规模、企业文化、发展历程、远近景目标等方面千差万别，有效的改革创新也不可能有统一的模式。但在改革创新的过程中，不容忽视的就是要从企业的实际出发，找准突破口，
企业绩效考核的思路与对策研究 绩效考核是现在人力资源管理的一项重要内容。随着企业员工薪酬体系的不断改革和完善，建立起与之相适应的，能够激励企业员工积极性、主动性、提高企业经营效益的运行机制成为关键。优化人力资源配置，合理利用现有的员工资源使企业达到较好的经营效益是企业科学发展，是理性经营的关键所在。如果没有一套与薪酬体系配套的绩效考核机制，那么任何一种薪酬体系都将是一套古板没有活力的机制，长期下去
企业绩效管理中不容忽视的10大问题 1、绩效管理有哪两类？相互关系怎样？ 绩效管理分为组织绩效管理和员工绩效管理两类。组织绩效管理是组织战略目标的传递与管理过程，其最终目的是确保整个组织的员工行为围绕组织的战略目标展开，以达成组织战略目标的实现。员工绩效管理是管理者和员工围绕目标共同展开的管理活动。 他们之间的关系是：组织绩效管理和员工绩效管理所看的角度不一样，老板从全局、战略的角度来看，关注如何
企业管理中绩效管理不容忽视问题集锦 1、绩效管理有哪两类?相互关系怎样? 绩效管理分为组织绩效管理和员工绩效管理两类。组织绩效管理是组织战略目标的传递与管理过程，其最终目的是确保整个组织的员工行为围绕组织的战略目标展开，以达成组织战略目标的实现。员工绩效管理是管理者和员工围绕目标共同展开的管理活动。 他们之间的关系是：组织绩效管理和员工绩效管理所看的角度不一样，老板从全局、战略的角度来看，关注如何
如何设计你的绩效管理体系 在很多公司中，获得最高奖励的往往是那些非常可靠，并且能够完成目标的人，而不是为企业付出最多的人。 要想成为高绩效组织，不但要在信任的基础上设立“遥不可及”的目标，还要能够激发员工潜能，帮助他们拓展自身能力，并给予不同绩效的员工恰当的评价和奖励。许多企业都希望自己成为高绩效组织，但并不一定都能成功。翰威特的研究发现，那些高绩效的企业不但改变了传统的绩效管理机制，重新设计了
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