对于企业老板来讲，是企业最大的受益者，也是企业损失最大的承担者。老板天然对企业有强烈的控制欲望，一切尽在掌控之中，是每个老板都希望达到的境界。除了对人、财、物这种有形资源的掌控，对信息的控制也是所有老板需要掌控的资源之一。随着企业越做越大，老板要对下属不断地授权，老板离工作一线越来越远，对真实信息的掌控越来越困难，但老板对真实信息的渴求并没有减弱。如果说，女人是世界上最缺乏安全感的动物，那么能与这
互动理念的考核机制绩效管理最重要的是开创了和谐的研发氛围，加强了团队凝聚力，对企业产生了共同的认同感即尊严、尊重、知识和标准。互动理念的融入使得绩效管理本身更为科学合理。在企业管理实践中，存在大量本想通过绩效考核（往往和薪酬挂钩）激励研发人员而失败的案例。其关键之一是对研发特点认识不足造成的，研发工作具有很强的不确定性，如果单纯将考核结果的准确和量化作为目标，可能会走入误区，收不到预期效果。在研发
互动理念的考核机制绩效管理最重要的是开创了和谐的研发氛围，加强了团队凝聚力，对企业产生了共同的认同感即尊严、尊重、知识和标准。互动理念的融入使得绩效管理本身更为科学合理。在企业管理实践中，存在大量本想通过绩效考核（往往和薪酬挂钩）激励研发人员而失败的案例。其关键之一是对研发特点认识不足造成的，研发工作具有很强的不确定性，如果单纯将考核结果的准确和量化作为目标，可能会走入误区，收不到预期效果。在研发
当需要拓展新的业务时，许多企业从内部着手，进行集中规划、增强核心能力。但卓越绩效企业却向外发展，聚焦边缘市场，深入观察企业周边，以期洞悉认知和机遇。 品牌经理在考虑什么问题？他远在总部千里之外，苦思冥想得出了一个新产品的创意，然而将这个创意付诸生产可能需要不菲的投入，并且企业还需为此开发新的生产能力。这一创意极有可能遭到总部的否决，对吧？错。虽然该品牌经理的想法会遭到多数人的反对，但全球家居、保健
个体绩效与团队绩效失衡的原因过分强调目标的明确性当企业过分强调目标的明确习惯，尤其是强调员工个人目标的明确性时，往往会促使员工寻求狭窄的目标，鼓励员工的短期行为，最终降低企业的绩效。为了目标明确，设计考核指标时，我们经常要求指标的量化，如客服人员接听客服电话的工作，为了做到量化，要求“电话响三声之内接起电话，有电话记录，记录完整无缺项，缺一项扣3分”。指标倒是量化了，我们却无法准确地知道通过客服人
如何不断地提升组织和员工的绩效，是现代企业人力资源领域里备受关注的焦点问题之一。越来越多的企业开始加入“绩效管理大军”。但是，由于对绩效管理的深层含义没能吃透，在实施的过程中很多企业难免走进误区，导致事倍功半。通过我们对于多家企业的咨询诊断，归纳起来有如下10个典型问题： 1．企业绩效管理与战略实施相脱节，战略目标没有被层层分解到所有员工，员工出现，与企业战略目标相悖离的行为。 2．企业的绩效
1. 从他们各位副总的绩效目标责任书看，出现这种评价结果不能反应实际业绩表现的根本原因在于绩效目标和指标的设定存在问题： a) 第一个问题是工作目标和指标的选择存在典型的避重就轻的现象，而且约定的考核要求比较低，都是很容易完成的。尤其是那些工作不好量化的副总的工作，只规定了要做什么事，至于做到什么程度、取得什么效果都没有规定。自然在评价的事后容易获得高分。就此问题，我还专门和客户方的总经理进行了沟
陆军上士弗雷德·希利克（Fred Hilliker）和罗伯特·奥海尔（Robert O'Hair）在巴尔的摩即将登上达美航空公司（Delta）的1625号航班，这是他们与另外32名美国陆军军人从阿富汗回家之旅的最后一站，可他们的归途在这里突然停止了。达美的工作人员告诉这两位士兵，他们每人要为携带的第四件行李支付200美元，尽管他们接到的军令称，这些行李的费用已经包括在机票内。由于无法与达美解决纠纷
通用公司(GE)名列全球500强第一位，完善的管理、辉煌的业绩，使其得到全球范围的尊敬，而通用公司这艘企业界航空母舰的管理之道，一直被人们奉为管理学的经典之作。GE的薪酬管理制度则是其管理秘笈中的重要篇章。1. 让管理者的薪资“面临风险”拉尔夫·拉尔森在2007年的年度报告中称：GE（通用公司）的五位顶级管理者去年有70%的薪资都“面临风险”。因为在管理人员的薪资当中有很大一部分是要到一定时间后才
团队绩效考核的内容包括两个方面：团队工作计划考评和团队关键业绩指标考评。对于不同层次及不同工作性质的团队，工作计划与关键业绩指标的考评权重及考评者是不一样的，需要根据具体情况确定。工作计划考评相对简单，比较困难的是团队关键业绩指标考评，尤其是团队KPI的提取。在清楚界定各个层次团队的工作职责后，团队绩效指标设计一般可以通过以下六大步骤来进行。一 提出初步方案公司团队绩效管理专家或管理咨询专家根据已
浙公网安备 33010802003509号