首先，谈谈岗位价值评估的定义。它是指在工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程。 岗位价值评估是指一组评价人员根据岗位价值模型的评价标准,对各岗位完成岗位职责而且对企业贡献价值的大小进行分析和量化评估的一种管理活动。其次，谈谈我们现在的做法。我们是顾问
绩效面谈是指管理者要对员工的绩效表现进行打分，确定员工本周期绩效表现，然后，根据结果，与员工做一对一、面对面的绩效沟通，将员工的绩效表现通过正式的渠道反馈给他们，让员工对自己表现好的方面和不好的方面都有一个全面的认识，以便在下一个月绩效做得更好，达到改善绩效的目的。 一、绩效反馈面谈的SMART原则 1、S-specific直接具体原则：面谈交流要直接而具体，不能作泛泛的、抽象的、一般性评价。对于
人力资源经理要想在组织中成功“生存”，既要学会扮演经理的角色，又要学会扮演团队成员的角色。 这是今年的最后一个季节。不久，公司将开展他们的年终员工绩效考核工作。然而，绩效管理应该不仅仅是一个用于存档和提供反馈、辅导和评级的过程。当这些基本的功能得以扩大之后，绩效管理就成为了帮助员工发展和充分发挥其潜力、并推动员工参与的有力工具。下面是5个额外附加的绩效管理任务，是你公司的年终业绩审查过程中必不可少
所谓“团队情商”意味着探索、包容，归根结底是相信工作中有一种人性化的因素在起作用。 如今，大多数管理人员都承认，情商与智商一样，对个人的成功至关重要。可是，他们往往将情商视为一种个人能力，而不曾想过团队也需要高情商。事实上，提高团队情商可以大大提升团队的整体绩效。 根据作者的研究，团队的工作效力取决于3个条件：团队成员之间的信任感、团队认同感，以及团队效能感。这3个条件归根结底，就是团队能否营造一
一般情况下，企业在设计员工薪酬结构时，总会留出一定浮动比例，用来衡量员工的有效付出，将个人回报和个人对企业的有效付出挂钩，强调个体劳动的能动性，可以避免“干好干坏一个样”的不公平现象。那么，这部分薪酬，我们也把它称之为“绩效工资”。那么，企业如何设计出高弹性的绩效工资呢？ 绩效工资设计的基本原则是通过激励个人提高绩效促进组织的绩效。即是通过绩效工资传达企业绩效预期的信息，刺激企业中所有的员工来达
谈到人力资源管理的难点，都会不约而同的联想到绩效管理，在企业的实践过程中，大部分的企业绩效管理是失败的，只有少部分的企业绩效管理能起到真正提升组织绩效的作用。尽管失败的情况多种多样。但归根结底是下面五个方面没有做到位。 首先，绩效管理的基础工作是否做到位。一家企业能不能实施绩效管理体系，取决于这家企业的管理基础。在我们的企业实践中，往往出现一些企业根本就没有实施绩效管理的管理基础，就开始实施绩效管
为使得绩效面谈更为有效，部门主管应注意以下几点：1、周密计划，精心准备。对于高度敏感、与员工切身利益密切相关且影响深远的企业绩效面谈来说，主管更要花足够多的时间进行周密计划，精心准备。这里主管的准备工作要点包括：（1）明确面谈目的，与员工协商制定面谈计划（包括人员安排、面谈日期、面谈时间、面谈持续时间、面谈地点等方面）。这里需要注意的是：面谈地点的选择应充分考虑到面谈对象的性格特点。（2）将面谈目
一、经济增加值（EVA）评价法 经济增加值的概念产生于1991年，由美国思腾斯特咨询公司（Stern Stewart & Co.）将该方法引入价值评估领域，以取代传统的价值评估方法。 EVA=税后净营业利润（NOPAT）-（加权平均资本成本「WACC」×投资资本总额「TC」）其中，NOPAT=营业利润+财务费用+投资收益-EVA税收调整，EVA税收调整=利润表上所得税+税率×（财务费用+营
面谈前，管理者和员工都必须有充分的事前准备管理者的准备工作主要集中在两个方面：一是时间、地点的准备和安排；二是相关材料的分析和准备。管理者应与员工事先商讨双方都能接受的时间，选择安静、轻松的小会客厅实施面谈。在进行绩效面谈的时候，管理者最好能够拒绝接听任何电话，停止接待来访的客人，以避免面谈受到不必要的干扰。管理者应注意安排好双方面谈时的空间距离和位置，双方成一定夹角而坐，可以给员工一种平等、轻松
1.高层管理者高度重视 绩效管理的导入是企业的一项大的组织变革，一方面绩效管理的引入涉及利益分配的问题，由于变革的诸多不确定性，大家对未来的预期不明确，绩效管理的推行将会受到来自各级管理者和员工的强大阻力，绩效管理工作的负责部门也会被推到风口浪尖上。另一方面，绩效管理会触及企业管理的方方面面，包括绩效管理的计划、辅导、评估、反馈、激励等各环节管理工作，都需要从不同部门收集大量的企业工作绩效数据。
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