绩效管理的目的包括三个方面，即战略目的、管理目的和开发目的。一个有效的绩效管理系统首先要根据公司的战略目标制定各部门和员工的目标，成为落实公司战略的手段。其次，绩效管理系统应贯彻指导、评价、区分、激励、沟通等管理措施，使管理有效。最后，绩效管理应着眼于人力资源的开发，使员工不断进步，绩效持续改善。 进行工作绩效评价的原因有许多，首先，绩效评价所提供的信息有助于企业判断应当做出何种晋升或工资方面的决
工作态度 1 很少迟到、早退、缺勤，工作态度认真 2 工作从不偷赖、不倦怠 3 做事敏捷、效率高 4 遵守上级的指示 5 遇事及时、正确地向上级报告 基础能力 6 精通职务内容，具备处理事务的力 7 掌握个人工作重点 8 善于制定工作计划的步骤、积极做准备工作 9 严守报告、联络、协商的原则 10 在既定的时间内完成工作 业务水平 11工作没有差错，且速度快 12 处理事物能力卓越，正确 13 勤
“绩效管理是一个经理和员工之间持续不断进行的对话过程，在这个过程中，经理和员工就工作目标及达成目标需要的资源和支持达成一致，经理作为员工的合作伙伴和辅导员帮助员工实现绩效目标，达到改善员工绩效，进而改善企业绩效的目的。” 在国内很多企业，如果一把手不主动提出或推动绩效管理，中高层管理者一般不会轻易去趟绩效考核的浑水。这种风险规避意识和风险规避行为在国有企业表现的尤其突出。问题根源在于，管理者和员工
曾几何时，绩效考核开始在全世界大多数企业中盛行，为了寻求高绩效，各行各业的企业无不费尽心思的探寻各种绩效管理方法。与此同时，在我国经济迅速发展的今天，国内企业也纷纷效仿，极力推行绩效考核，老总们视绩效考核为“法宝”。但事实上，除了少数企业寻找到适合自身企业的绩效管理方法之外，当前多数国企的绩效考核在实际进行中确实存在诸多困难：绩效考核与发展战略脱节，各级管理者和员工的参与度不够，缺乏明确的绩效评价
每个公司的绩效工作做得都各不相同，但是如果理直气壮的说我们的绩效做的非常成功的我想不会有几人。为什么我们的绩效做的如此糟糕呢？一．看领导从业这么多年我对他们这样来定位1、理想化的领导什么都想要，做梦形式的；这类领导的经常说的就是，我希望绩效能够推动我们公司所有的发展，员工要非常满意，我们的业绩也要翻倍增长，员工状态也要非常高，结果呢要的也就越多考的小而全，一个员工一个月整出了20个指标，结果呢他们
培训的作用是显而易见的，但人资部门一直在头疼的一个问题，就是如何在培训后让效果长期延续下去，最终形成一种良性的习惯。学员参加培训是一个学习的过程，而要想真正掌握所学知识、灵活应用到实际工作中，就需要一个不断演练、时间的过程，就需要各部门主管进行指导、监督，这就是让培训最终能够达到效益的关键—OJT。光说不做是假把式，如果学员在参加培训后，仅仅将知识内容停留在口头上，那么本次培训仅仅完成了一半，而剩
绩效管理就是沟通。在执行环节需要持续不断的沟通，在其他环节同样如此：计划需要管理者与员工共同参与，达成共识，形成承诺；评估需要就绩效进行讨论，形成评估结果，员工在对评估结果有不同意见时应有可以向更上层申述的通道；不论将结果用于薪酬、职位变动还是职业生涯发展，都应与员工进行明确的沟通，许多公司采用薪酬保密制度，但是，在薪酬的构成、方式等方面应与员工进行明晰的沟通。绩效管理的首要目的是完成任务。或者这
绩效管理对企业和人力资源管理的意义是什么？是核心。北京宏景世纪软件有限公司董事长王玉霞认为，在人力资源管理的选、用、育、留等环节，绩效管理都发挥着核心的作用，它既是标准也是手段。但尽管如此，绩效管理在实际运行中却问题多多。根据一项统计，全球500强企业中只有30％的企业在绩效管理方面较为理想。为什么推行绩效管理在一些企业会如此困难？绩效管理手段在实际运用中都遭遇了哪些挫折？ Q 在一些企业，绩效管
策略性人才管理已成为新显学。企业要如何使人才管理与策略发展紧密结合？首先是拟订组织策略目标与营运计划力资源，并且发展职能系统实施与回馈，在过程中，也不能忽视人才与组织适配程度的影响因子，依此步骤循序渐进，即使是小型企业也能建构策略性人力资源管理。 组织的人才管理要与策略发展紧密结合，创造最大效益。 “人才是企业最重要的资产”这句话大家耳熟能详，然而，在实际在组织运作中，人才是否真的被当成重要资产对
这些年来，中国10%左右的经济增长，仅带来了7-8%的居民收入增长。在现有经济增长模式下，经济增长仍然主要依赖于投资驱动，企业的增长对就业的拉动作用比较小，居民的收入就很难实现大幅增长。但是，经济增长模式的调整是一个长期的过程，不是短期内就可以解决的问题。未来五年GDP可能要降到8-9%，而居民收入五年倍增意味着居民收入年均增长要达到14%以上，在现有的模式下这是不可能的，这意味着经济增长严重的超
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