“请你告诉我，离开这里应该走哪条路？” 爱丽丝说。 “这要看你想上哪儿去，”猫说。 “去哪里，我不大在乎。”爱丽丝说。 “那就无所谓走哪条路。”猫说。 “只要，能走到一个地方。”爱丽丝又补充说了一句。 “哦，那行，”猫说，“只要你走得很远的话。” ——摘自路易斯·卡罗尔《爱丽丝梦游仙境》 不止是爱丽丝，绩效目标的制定一直困扰着商业领袖们，是选择市场占有率还是选择利润？是选择控制风险还是提高效率？站
一家企业集团下属若干分公司，总部主要是职能部门，如财务、人力资源和战略管理部门等。企业制定了战略目标和总体计划，接下来做了计划分解：首先将销售额、利润等各类财务指标分解到了下属各分公司；对于总部职能部门，由人力资源部按照部门职责将计划中与各个部门相关的部分做了归类、各部门制定了部门年度计划，部门内部再分解季度、月度计划，并分解到员工层面。 总部员工月度考核和部门季度考核都进行得很认真，从员工考核结
绩效管理的“理念天上飘、执行地上爬”，其主要障碍就是各级管理者将绩效管理视作负累、消极对待，因此，绩效管理必须简单、有效，否则绩效管理将面临集体形式主义的风险。由于信息化能够大幅度降低绩效管理的工作量，促进绩效管理体系的落地实施，因而成为企业e-HR的核心应用。 一、绩效管理进入信息化时代 (一)绩效管理落地难题 我国绩效管理导入初期，其目的主要是打破分配大锅饭，根据考核结果拉开分配差距，实现多劳
你的新年计划是什么？除了去健身房、外出旅游、保持工作生活平衡、抵抗诱惑的东西外，我希望你的目标是使2011年成为“沟通之年”：使人力资源活动与企业利益得以沟通，并使其关系更紧密；同时你个人也与你的非人力资源的同事进行沟通。 人力资源对业务的影响丝毫不比对职称、职务、报告或者心态、影响力和技能线的少。任何人力资源部的工作人员都应该知道是什么让他们的非人力资源部门的同事夜不能寐，以及如何能够帮助他们更
1.公司介绍尽量写的齐全一些，让应聘者觉得公司很有规模，有一定的吸引力；2.公司福利要多写一点，让应聘者觉得福利待遇不错；3.工资待遇尽量选择面谈，有些有经验的应聘者，一般都有自己心里价位，如果你想尽快找到合适的，就表明工资范围，如果这个职位的要求不高，可以不写工资待遇，这样投递的简历会多很多；4.电话通知的时候尽量不让前台通知，毕竟前台只是为公司办事，她的尽力程度可想而知，因为约的来不来，不是她
要降低员工流失率，需要在招聘时选择那些能够从工作中获得满意感的人。然而，企业在招聘过程中，往往更注重从能力角度对应聘者进行考察，想当然地认为只要具备了从事岗位工作的能力，就一定能从工作中获得满意感。其实，这种想法是错误的，“许多极赋天分的专业人士离开公司，是因为高级主管们并不懂得工作满意感背后的心理机制”。工作雕塑：留住人才的艺术一文指出：“只要员工的工作和他们的深层志趣(deeply embe
绩效管理无疑是企业必不可少的一项重要管理工作，它始终贯穿在企业管理的主轴线上，它关乎着企业的成败与兴衰。道理很简单，不管绩效目标和标准的多元与否，作为组织产出正绩效，乃至卓越的绩效是首要任务，舍此，组织没有存在和成长的理由。 但是，我们看到绩效管理并没有发挥好其应有的作用，有两个最大的的认识误区束缚了它： 1、绩效管理是监督和衡量员工工作的好坏。 2、绩效管理是计算员工薪酬的多少。 诚然，绩效管理
1.流程的责任不清 二级流程、三级流程。每个大流程分割成很多小流程。每个小流程都是个相对独立的业务单位，都有主管控制，各自对自己的一块负责，但横向、纵向的协同，对全流程负责的人却没有，对整个流程最终结果负责的人却没有，这样的流程会导致什么结果呢？部门本位，流程中的业务单元条块分割，只顾自己的一亩三分地，遇到需跨流程协调的、或需要担责任的，就推诿扯皮，使合作不畅、降低流程效率。 解决这个问题其实不
许多企业都在实施绩效管理，希望以此让企业取得更好的绩效。但是，实施下来多数都比较失望，因为他们深切体会到，要想让绩效管理获得成功实在不易! 我们曾对超过5000人的职业经理人做过调查(80%是人力资源干部，20%的是其它管理人员)。当时采用的是开放式的调查方式，调查结果显示，他们工作中最大的困扰，最难做的工作，几乎都是“绩效考评”，而紧接其后的是“制定激励性薪酬方案”。 另外还有一个针对美国的1
你的绩效管理工作有成效吗？是否有助于提升组织绩效？ 员工清楚自己的绩效目标吗？绩效目标设定的是否合理、准确、清晰、完整？ 员工知道需要改进哪些工作行为吗？以及如何改进？ 经理有给下属做绩效反馈和绩效面谈吗？是否有辅导下属改进绩效？ 现今很多企业管理者难以对上述问题给出肯定答案，大多管理者忙于本职工作以及应对其他工作琐事，以至于真正用在绩效管理上的时间相当少。关于绩效管理，当前普遍的情况是管理者只做
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