在上海家化，所有部门员工的表现都通过一张“OG”表反映出来，企业战略与员工业绩的好坏及完成情况息息相关。 过去的一年里，上海家化股份有限公司（以下简称上海家化）宣称要成为一家创意型的公司。于是，2008年元旦过后，公司的“格子间”被全部拆除，1000余名员工搬进了一个全新的办公空间，内有3个大酒吧、一个创意中心，连食堂都换上了液晶大屏幕——连续播放各种有创意的影像资料。 “首先要从客观上解放大家的
在绩效管理中，经理和员工从绩效目标的设定开始，一直到最后的绩效考评，都要保持持续不断的沟通，惟有如此，绩效管理才能真正得到有效的落实。 现在所采用的绩效考评模式，大都忽略了沟通，有的企业甚至根本就没有沟通，只是绩效考评在人力资源部和直线经理之间的流转，至于自己是怎样被评价的，评价的结果如何，员工根本不知道，企业也没有促使直线经理对员工进行绩效反馈，这也给了直线经理一个任意考评的借口，反正也没人追究
你有“星期一综合症”吗？星期一，告别周末的惬意和慵懒，拖着沉重的脚步进公司，面对电脑发呆，没精打采……你是否也会意兴阑珊不在工作状态。一项针对北京、上海、广州、深圳、南京等五大城市3000名白领的调查显示，约有80%的受访者有不同程度的“星期一综合症”症状，特别是北京、上海等一线城市。 八成上班族有蓝色星期一症状 通过调查，69.7%的被调查者每周一开始工作就迫不及待想下班。引起这一心理病症的原因
随着绩效管理理论的发展和实践的深入，我国企业在绩效管理方面都有了不同程度的提升，尤其是最近几年，随着平衡计分卡思想的普及和深入人心，在相当程度上推动了绩效管理向战略的落地和人的提升靠近。 由于企业引进平衡计分卡，人们在看待绩效管理的时候，不再仅仅从员工个人绩效出发，不再简单地考核能力、态度、劳动纪律、员工出勤等边缘项目，而是上升到组织业绩提升层面，把绩效管理和公司战略以及企业运营更好地结合起来，把
德鲁克在《21世纪的管理挑战》中指出，每个企业都必须要有一个核心优势，那就是“创新”。更进一步，德鲁克建议所有企业都要设计出：一套能够记录和评估创新绩效的方法。把创新和绩效紧密联系在一起，显示出德鲁克求真务实的治学态度。 关于创新的争论，已经冷冷热热好几个轮回了。最常见、也是最省力的，就是闭着眼睛赞美创新。反正新比旧好，创新代表着年轻和进步，守旧意味着衰老和落后。现实世界中，因守旧而失败、因创新
战略绩效管理系统不但包括战略KPI指标的设计，而且包括这些指标是如何运行的。我在从事咨询的过程中，曾经遇到过很多公司在设计战略绩效体系的时候，非常重视战略KPI指标的设计与计划，却忽略了运行系统。实际上，运行系统能否得到落实执行是战略落地的重要保证。 战略绩效管理运作内容 战略绩效管理运作流程图 战略绩效管理运作内容主要包括五个环节，分别是： 一、明确公司战略，通过绘制战略地图、业务流程优化、部门
事业单位绩效工资改革，差不多已实行两年半了。可这一改革本身的“绩效”如何呢？正如业内人士认为的，并没有从根本上调动人员的积极性，人们在事业单位所作出的贡献以及工作质量，与工资水平之间并没有直接挂钩。在笔者看来，以下制约因素，或许是其中的关键和要害所在。 其一，“绩效工资”中的事业“绩效”究竟指的是什么，缺乏契合事业本性的明确界定。老实说，许多事业单位并非没有“绩效”。比如，中小学的“升学率”、“择
场景一： 员工A：这次考核又是C得了最高分。员工B：谁叫C跟咱领导关系好呢？员工A：明明我的工作比C做的更出色，考核的分数却没有C高员工B：没办法了，公司的考核本身就有点问题了。一点也不客观公平，都是领导拍脑袋决定的，还不是关系好的分数得的高一些。 场景二： 员工A：我发现我们部门的员工干活那么辛苦，得的分数却很低，拿的奖金也很少，而C部门的员工干活少，而且从不加班，员工也不是那么敬业，还出了几次
说到绩效考核，自然就会说到由谁来考核。我历来主张员工本人参与，直接主管评定，可以量化的数据由信息部门或统计部门提供。正如产品质量是生产出来的而不是评定出来的一样，工作绩效也是做出来的，而不是评定出来的。我们与其花太多时间去评定已经完成的工作，还不如节省时间多做点本职工作来得更加实在。 之所以这样安排，是基于我的员工观和管理观。我认为员工大多数是自觉的，也是可以信赖的。首先，我们要相信员工是可以独自
美国生产力与质量中心（APQC）的研究表明，企业每一次绩效测评能取得成功，其最重要的一个原因是获得了全体员工的高度认可。企业在开展流程绩效测评之前有必要让员工理解，绩效测评不仅有助于提高自身的业务水平，还会对公司的业务产生积极影响。 让员工尽早参与测评，是使其深入认识的关键所在，这是让绩效测评保持针对性的不二法门。这样员工才能清楚哪些环节会直接影响业绩。 在大多数情况下，只有那些真正关注过纵横交
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