企业做到一定规模时，轮岗便会经常发生。无论是各大业务区之间的轮岗，还是各管理中心的轮岗，抑或是管理中心与各业务群之间，以及各大区之间的轮岗。尽管同在一个系统内，但有些人轮岗成功了，有些人却轮岗失败了，而成败其实都与轮岗经理人如何用权有关。接权：沟通制胜，有备而来轮岗经理人要想上任后用好权杖，前提便是接好权杖。就像接力比赛一样，棒的交接是跑出好成绩的关键。轮岗经理人接权有三种情况：一是从前任经理处接
案例：培训结束，员工“失踪” 华正公司与员工李毅于1998年6月23日签订《劳动合同书》，期限为1年。合同中约定，双方签订的培训协议作为《劳动合同书》的补充附件，与《劳动合同书》具有同等法律效力。 1999年4月8日，华正公司与李毅签订《出国培训协议》，由公司出资，选派李毅去美国培训，培训期限为1999年4月15日至1999年7月15日。协议约定了服务期限和违约赔偿方式。1999年7月15日后，公
俗话说“带会了徒弟饿死了师傅”，而从河北来合肥维修液压油管的潘先生就深谙此道理，在徒弟想饿死师傅的时候，闹起了一场“师傅告徒弟”的官司。案件：徒弟跳槽成被告2003年春节期间，一直在合肥从事液压油管加工和维修工作的潘先生从老家带来一徒弟杨先生，算起来两人还沾亲带故，但为了慎重起见，潘先生还是和杨先生口头约定：如果杨先生熟悉液压油管的加工和维修技术后离开潘先生的经销部，则不得在合肥地区从事与液压油管
人员做对了，我们奖励错了？A企业是沿海一家多元化企业，产业跨度兴涵盖食品、药品、保健品等领域，这些年企业一直保持高速发展。但最近老总却感觉企业出现了很多问题，主要是企业销售增长趋缓甚至停滞，应收账款居高不下；走货量很大，但利润很薄；销售费用直线上升等等。最近一件事成了企业要实施变革的导火索：两个业务人员（张三和李四）都实现了下达的销售目标，受到了奖励，而王五没有完成预定目标，受到了处罚。这在企业以
新员工是企业的新鲜血液，也是保持企业生机的源泉。新员工的加入，不但可解决企业的人员缺乏问题，而且也会为企业带来新的活力。然而，新员工过高的流失率，却使很多企业都处在招聘——流失——再招聘——再流失的循环之中，严重影响了企业的经营活动。那么，企业如何才能留住新员工，防止过多流失呢？新员工招聘：适合的才是最好的 企业人力资源部错误的招聘观念，是造成新员工流失的源头。因此，企业要想有效控制新员工的流失，
下属频繁被领导“侵权”小周是某公司华南市场的区域经理，华南是该公司的重要市场，业绩一直不错，小周的业务能力强在公司也是公认的。可近段时间发生的两件“小事”却使小周很郁闷。公司为了后续新产品的顺利推广，实行将原价180元/台的老型号产品降为特价120元/台，1000台起单，期望以此来刺激代理商提货。小周刚把政策向区域内的客户赵总宣布，第二天公司市场总监却亲自打电话给赵总，告知该批产品特价100元／台
案例：绩效考核遭遇数据难题 经过绩效管理系统试运行， A公司人力资源部着手收集了上两个月各部门的绩效考核数据。人力资源部经理突然发现，产品部还有好几个数据未提供。她马上找到产品部经理，向她征询KPI数据收集的情况。产品部经理向她反馈，数据不能及时提交，责任在营运部。人力资源部经理又找到营运部经理。营运部经理一脸无奈地说：“不是我不想交，而是财务部没有给我数据，我交不了！”人力资源部经理又被推到了财
【案情简介】夏某系某厂劳动合同制工人，合同期3年。2001年8月签订劳动合同时双方约定：本厂实行计件工资制。每完成一个标准件发给10元工资，月标准为 60件。2004年3月，工厂承揽了一批来料加工业务，为了能够按时交货，厂方在征得工会同意后要求夏某等人加班加点工作，多劳多得。夏某等人同意了厂方的加班要求，并在2004年3月-6月间完成正常定额1.5倍以上的工作量，但厂方却一直按正常计件标准支付夏某
随着企业人力资源管理理念的发展以及人力资源管理实践的需求，宽带工资体系越来越受人关注。很多企业都在尝试着如何在企业内部构建宽带工资体系，从而使得企业的薪酬能够最大效能地发挥作用。然而在现实管理过程中，很多企业在构建宽带工资体系时都会或多或少地遇到一些问题，甚至某些企业构建的所谓“宽带工资体系”不仅未能使薪酬的效能呈现出增长势头，反而在某种程度上使薪酬的激励效能呈现出下降之趋势。 出现这种问题的原因
目前，很多民营企业的老板都希望通过企业文化建设来增强企业的凝聚力，提升竞争能力。然而，不少老板对企业文化建设怎么操作却是一头雾水。笔者在一次应聘人力资源部经理时，一家颇有名气的企业老板，给我出了这样一道题：“希望你上任后用三个月的时间做好两件事：一是建立企业文化体系；二是建立绩效考核体系，你会怎么做？”我反问了他一句：“贵公司的价值观是什么？”他说：“这要靠你来构思呀。”真让人哭笑不得。我想象我刚
浙公网安备 33010802003509号