《授权的科学与艺术》41盖烈夫四十一、有效授权的基本原则之三授而明责的原则。授权而不以明责为前提，不限定权限范围，授权势必流于形式，甚至产生不良后果。因而授权者应向被授权者明示：所授事项的目标，该事项与总事项的关系、在什么范围内有最大限度的自主权进行决策和行动、对什么样的结果负什么样的责任，等等。这样才能对被授权者的职责和权力有个严格限定。
《授权的科学与艺术》40盖烈夫四十、有效授权的基本原则之二授而不疑原则。授权，意味着对被授权者的信任。即授之，则大胆放手，切勿如同放风筝一样，似授非授，或明授暗擎。再就是要把被授权者所在层次中比较重要的权限和责任交给他，以保证被授权者能充分运用自己的才能，在各自规定的范围内大刀阔斧地决策和行动。
《授权的科学与艺术》39盖烈夫三十九、有效授权的基本原则之一就近而授的原则。授权，包含两层意思：一是双重责任，即被授权者须向授权者负责，同时，授权者必须对其委授的职权负责。二是被授权者的职权，在等级制中，还可以再授权。为了防止出现指挥系统的“中梗阻”或反应不灵敏，授权者应尽可能把权力授予最接近作出决策和执行层次的人员，一般不要越级授权，以防发现问题，不能及时作出反映。
《授权的科学与艺术》38盖烈夫三十八、项目细分。项目细分是强调把一项综合性的工作分解成一个一个的小项目，每个小项目相对独立存在、独立运行。企业对这些小项目的承担人进行独立授权，使负责一项综合性工作的主管仅仅起到对这众多的项目进行协调控制的作用。每一个项目又是单一性的，当某个项目达到既定目标时，这个项目小组自动解散，转换到新的项目小组。 项目细分与职能细分有联系，职能细分是对岗位角色的授权，是把同类
《授权的科学与艺术》37盖烈夫三十七、职能细分。职能细分与流程细分有相似的地方，它是一种横向的细分。即通过把一个笼统的权力，按照要运用这个权力所必须承担的相应系统的功能作用进行分解，让这种权力与这种功能作用对应，从而通过权力细分达到降低授权风险的目的。每个子系统的目标功能作用都通过组织架构的设计，将它划归到相应的职能部门。对应这特定职能部门所承担的子系统目标功能作用予以授权，让它们从不同的职责上分
《授权的科学与艺术》36盖烈夫三十六、等级细分。等级细分是与流程细分相对应的，是一种纵向等级独立授权。它与传统的等级科层控制不一样，在等级科层控制情况下，上司只对下一级下属授权，而要对下属的下属授以，只能通过下属来完成。在这里，上司是把下属一个单位和部门的运行和发展的所有权力都授给了这个单位和部门的主管。也就是说，上司对他进行了笼统的授权。结果，下属主管的权力运用就只能靠上司来监督和控制。而上司的
《授权的科学与艺术》35盖烈夫三十五、流程细分。流程细分就是把企业的各项工作按照流程来进行组织。在这个流程中，每一个人承担流程中的一个环节的工作责任，权力仅仅按照他所承担流程环节的责任授给。在这里，是该流程中的所有人对流程运行的结果承担责任。但又不是“大锅饭”似的责任不明确，谁承担流程中哪一个环节的工作，就对这个环节的工作承担责任，权力也仅仅与这个环节的工作责任相适应。 流程细分的制衡作用： ■在
《授权的科学与艺术》34盖烈夫三十四、有效授权的规范途径（一）、授权规范化目的授权方式规范化的目的，主要是解决老板和上司对下属不敢授权和随意授权的问题。解决不信任而导致授权不充分的问题。要知道：授权不充分又是影响企业组织运行效率的一个重要原因。（二）、什么是笼统权力笼统的权力是权力作用目标不明确的权力，它没有与之相对应的具体职责和任务。在现实中，被滥用的权力一般都是笼统的权力。（三）、权力细分的概
《授权的科学与艺术》33盖烈夫三十三、考察授权充分与否的11个问题1、你是否经常感到工作繁重不堪，常常感到难以应付？2、你是否经常加班甚至误了进餐时间或者把公事带回家？3、你是否因工作关系而无法享用每年的假期？4、你是否经常花很多时间处理许多标准明确的常规性工作？5、你是否几乎没有时间考虑本部门、本公司的发展战略？6、下属中有人能比你更出色地做好这件事吗？7、下属完成这件工作对你来说有确实的帮助和
《授权的科学与艺术》32盖烈夫三十二、授责不授权原因之三：第三种情况是因为上司会感到有权力损失，授出一分权力，自己的权力就会减少一分。同时，下属不愿意接受上级所授予的权力。下属员工本人不愿接受所授权力，因为权力和责任是联系在一起的，接受了权力也就要求接受全部的责任。这一般是被授权人感到履行职责有困难时的选择。不接受授权，也不承担责任。（待续）
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