《授权的科学与艺术》31盖烈夫三十一、授责不授权的原因之二：上司本身没有权力、没有资源授给他的下属，却要他的下属去完成没有资源支持的工作，这本身也是一种错误。造成这种状况的原因有二： 一是上司本人不具备这种资源，而他又必须去做这件事。这大都是因为他的上司没有给他这个授权，却又授予了这个责，使他选择了逃避的办法。他选择以此来敷衍他的上司，说已经把这件事落实到具体的人了。当具体承担这件事的人提出资源支
《授权的科学与艺术》30盖烈夫三十、授责不授权的原因之一：这种情况本身就是用人的错误。对他不信任，不敢把权授给他，就不应该把他放在这个岗位上承担这个职责。既然已经把他放到了这个岗位上，就应该无条件地授权。授了权并不意味着下属就可以运用这个权力为所欲为，上司还掌握着监督控制的权力。当他的权力不是用于做好工作时，可以收回这个权力。 在这个问题上，受中国传统文化的影响，存在一个误区，即“用人不疑，疑人不
《授权的科学与艺术》29盖烈夫二十九、委托授权及其优缺点分析（一）优点：授权人：弹性灵活迅速敏捷拾遗补缺回旋余地（二）缺点：被授权人：灵活性不够敏捷性较差缺漏性较多回旋余地少总之，有利有弊，利中有弊，弊中有利。
《授权的科学与艺术》28盖烈夫二十八、指令授权及其优缺点分析（一）什么是指令授权？指令授权是上司主管临时性地向其下属员工下达指令，在要求完成一定工作——授责的同时伴有权力授予。即在他们的常规职责和权力之外，再临时授予责任和权力，去完成一项直接上司认定必须完成的工作。 （二）指令授权方式的优点 ■灵活性大。可有效、快速地调动资源对外部环境的变化作出及时、有效的反应。 ■授权风险小。指令授权都是一次性
《授权的科学与艺术》27盖烈夫二十七、岗位授权方式的优缺点（一）岗位授权方式的优点：■具有高度的稳定性。特定的单位、部门，或特定的岗位角色与特定的职责和权力是随着组织架构设计的完成而完成的。这种授责、授权一经完成，没有对组织架构的调整。所授予的责任和权力，没有特殊的情况，任何一个上司主管都不能随意裁减、改变。 ■对企业组织运行中权力的运用具有监督制衡作用。相应权力分别按照岗位职责分散授给了不同的岗
《授权的科学与艺术》26盖烈夫二十六、岗位授权及其优缺点分析案例分析：《购买一台空调的故事》岗位授权是通过对单位、部门和职务岗位的职责、权力界定，在定岗定责、授职授责的同时授予相应权力。企业组织架构健全的企业，都有“组织说明书”或者“岗位职务说明书”、“单位、部门工作标准”和“岗位角色个人工作标准”。在这些组织架构设计文件中，就包含明确的职责和权力界定，所界定的职责和权力，就包含授权内容。
《授权的科学与艺术》25盖烈夫二十五、事物权授予的层次（一）工作内容选择建议权可授给岗位角色本人，但其裁定权却只能授给直接上司，最后裁决权要授给隔级上司。只有这样才能协调企业的运行。 （二）工作目标要求建议权可授给岗位角色本人，但其裁定权却只能授给直接上司，最后裁决权要给隔级上司。理由同上。 （三）工作考核标准建议权可授给岗位角色本人，但其裁定权却只能授给直接上司，最后裁决权要授给隔级上司。只有这
《授权的科学与艺术》24盖烈夫二十四、财务权授予的层次（一）资金预算建议权可授给岗位角色本人，但其裁定权却只能授给直接上司，最后裁决权要授给隔级上司。因为花他人的钱都会很慷慨。（二）资金支付裁定权可授给岗位角色本人，但其最后裁决权却只能授给直接上司。有了预算控制，还必须有他人的监督和最后裁决，才能保证钱只按既定计划要求花。 （三）资金使用建议权可授给岗位角色本人和直接上司，但其裁定权却只能授给隔级
《授权的科学与艺术》23盖烈夫二十三、人事权授予的层次 （一）人事任用建议权可授给岗位角色的直接上司，但其裁定权却只能授给隔级上司，最后裁决权要授给隔级上司的上司。否则有可能造成武大郎开店的后果，把优秀人才挤出单位、部门。 （二）人事罢免建议权可授给岗位角色的直接上司，但其裁定权却只能授给隔级上司，最后裁决权要授给隔级上司的上司。理由同上。 （三）人员指挥建议权可授给岗位角色的隔级上司，但其裁定权
《授权的科学与艺术》22盖烈夫二十二、事物权的授予事权也就是履行职责、开展工作的业务活动权。它是岗位角色履行职责、完成工作目标的行为选择权力。其内容可细分为六个方面： ■工作内容选择权。即自我选择做什么工作的权力。 ■工作目标要求决定权。即把工作做到什么程度的决定权力。 ■工作考核标准决定权。即决定用什么标准对所承担的工作进行考核的权力。 ■工作时间限制决定权。即所承担的工作什么时候开始、什么时候
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