《授权的科学与艺术》21盖烈夫二十一、财务权的授予财权也就是对资金支配使用的权力。这种权力可细分为五个方面： ■资金预算权。即对所承担工作所必需的费用作出预算，由上司批准后执行。 ■资金支付权。即对预算内或权限内的费用支出权，比如在权限内批准下属的差旅费、交际应酬费等。■资金使用裁定权。即对与所承担业务有关但又不在预算之内的财务权，比如折扣权、返点权、付款方式决定权、付款期限决定权等。■资产使用权
《授权的科学与艺术》20盖烈夫二十、人事权的授予人权也就是人事管理控制权，其内容可细分为六个方面： ■人事任用权。即选择聘用具体人员担当某岗位角色的权力。 ■人事罢免权。即解除某具体人员担当某岗位角色的权力。 ■人事指挥权。即对选择聘用担当某岗位角色的人员下达指令的权力。 ■人事考核权。即对担当某岗位角色的具体人员的履职情况进行考核的权力。 ■人员给薪权。即决定所选择聘用担当某岗位角色的人员支付薪
《授权的科学与艺术》19盖烈夫十九、谨防授权失衡失控领导者在自己领导的组织系统内，对多个下属授权时，权力要分布得合理，不能畸轻畸重，造成授权失衡。如果对某个下属授权较多，则必须考虑他的威望及能力，是否为其他下属所接受。授权失控有两重含义：一是权力授出后，领导者对下级有没有约束力和控制力了；二是下级不听命于上级，甚至出现了侵犯上级职权的现象，即“越权”现象。越权既损害了直接上级领导的威信，又容易使工
《授权的科学与艺术》18盖烈夫十八、谨防“反授权”领导者在授权过程中以及授权以后，都应该注意防止“反授权”。所谓反授权，就是指下级把自己所拥有的责任和权力反授给上级，即把自己职权范围内的工作问题，矛盾推给上级，“授权”上级为自己工作。这样，便使授权的上级领导反而被下级牵着鼻子走，处理一些本应由下级处理的问题，使上级领导在某种程度和某个方面上“沦落”为下级的下级。对此，如果不警惕，不仅使上级领导工作
《授权的科学与艺术》17盖烈夫十七、授权的七个要点：（一）职务授权（二）适度授权（三）逐级授权（四）特殊授权（五）可控授权（六）充分授权（七）平衡授权（待续）
《授权的科学与艺术》16盖烈夫十六、授权思考的问题A、下属具有什么样的能力、特长和工作经验?最擅长承担何种工作?是否可以担负管理职责?B、下属目前担负的工作与拟授权的工作关系是否紧密?目前工作绩效如何?C、下属应被安排做何种工作、授予什么权力才能最大限度地调动他们的工作热情和潜力?D、哪项工作对下属最富有创造性?下属对哪项工作最关心、最感兴趣?这些问题虽然简单，但都是领导者必须思考的问题。
《授权的科学与艺术》15盖烈夫十五、领导授权的对象领导者要把权力授给这样的人：1、高瞻远瞩富有战略眼光2、有很高的道德伦理规范3、富有创新精神和创造性4、有能力鼓舞和激励下属5、良好的洞察力和分析力6、客观自信并且敢于决断7、既注重结果也注重过程8、善于倾听理解他人意见9、具有灵活的妥协的个性10、习惯经常表扬慎用批评
《授权的科学与艺术》14盖烈夫十四、领导授权的前提要想做到合理授权，首先要弄清楚在什么情况下，就什么问题对哪些下属可以授权。在以下几种情况，领导者应当授权给下属：1、领导者不会也没有能力做的事情；2、领导者没有时间充分去做的事情；3、别人比自己可以做得更好的事情；4、未能充分利用发挥下属才能的事；5、有意识地培养和锻炼下属的能力；6、按照组织分工和责任划分的事情。案例分析：《尼克松授权之难》尼克松
《授权的科学与艺术》13盖烈夫十三、什么是有效授权？有效授权有四个标志：一是权力授给下属之后，尊重下属行使权力，不干涉、不干扰、不干预。二是权力授给下属之后，不能“一授了之”，要在必要时扶上马送一程；三是权力授给下属之后，要进行必要的督导，但要慎用。四是权力授给下属之后，要能产生效力、达成组织目标。总之一句话，有效授权就是真的把权力授给下属来行使，真的确保下属敢用权、用足权、用好权。
《授权的科学与艺术》12盖烈夫十二、为什么要授权？一个只能做点事，一批人才能干事业；领导者并不是先知先觉的圣人；不是万事皆能的神人，更不是钢铸铁打的金刚。随着现代社会大生产的发展，领导者面临的各种事务纷繁复杂、千头万绪。任何领导者，即使精力充沛、智力超群、能力有余，也不可能独揽一切、亲力亲为。因此，授权是大势所趋。不会授权或不愿授权的领导者，将给自己将给自己积聚愈来愈多的工作决策事务，使自己在日常
浙公网安备 33010802003509号