有一家大公司的总裁说了这样一个亲身经历的故事。1 5年前，他在洛杉矾为公司买了一座小工厂。工厂每年有25万美元的利润，他也以这样的获利状况为基础来开价购买。当他和原来的工厂老板（他留下来担任厂长）一起巡视工厂时，他问： “．你们当初都是怎么决定价格的？”这位前老板回答： “很简单，我们每1 000个单位要比你们便宜0. 1美元。”他又问道：“那么，你们怎么控制成本呢？”他回答：“很简单，我们知道总
管理层应该要求负责生产的人员先了解哪一种生产系统最适合，然后持续采用那种系统的原则，并将之发挥到极致。要消除生产对于经营绩效的限制是决定性的第一步。只有采取了这些步骤之后，才能展开下一步：依照更先进的系统来组织零件生产。房屋预制构件失败的经验正显示了没有先分析生产流程，并适当组织生产流程，便急于推动更先进的生产系统可能造成的结果。以标准化的预制构件来盖房子似乎是理所当然的事情。然而第二次世界大战后
设定目标时，应该把目标限制在多大的时间跨度内？我们应该把达成目标的时间，设定在多久之后？这个问题显然和企业的性质有关。对某些服装企业而言，下个星期的清仓大拍卖可能已经算是“长远的未来”了。但是建造一部蒸汽涡轮机可能需要4年的时间，另外还要再花两年的时间来安装机器，因此对涡轮机企业而言，6年可能算“最近”的事情。克朗·泽勒巴克公司甚至不得不在今天就种植50年后才能收回的树苗。不同的领域需要拟订不同的
利润有三个目的。首先，利润衡量企业付出的努力有多少净效益以及是否健全。利润确实是企业绩效的最终检验。其次，利润是弥补继续维持事业的成本（包括更新、淘汰、市场风险和其他不确定因素）的“风险溢价”e。由此观之，根本没有“利润”这回事，只有“经营事业的成本”和“继续维持事业的成本”。企业的任务是赚到足够的利润，“继续维持事业”，但能做到这点的企业还不够多。最后，利润或者直接地以自我集资的手段，从留存的积
有一家大型铁路公司耗费了大量的金钱和时间预测运输量，然而当董事会要决定一笔数千万美元的新设备采购方案时，却没有任何有关投资报酬率的数字可供参考，也没有人说明采购新设备的必要性，单凭公司出纳拍胸脯保证可以筹措到低利资金，就说服董事会拍板定案。另外一个有关运用资源的著名案例，是美国西部的克朗·泽勒巴克( Crown-Zellerbach)造纸厂的长期造林政策。这个政策的目标是确保未来木材仍然供应无虞，
1．为了达到营销目标所需的新产品或新服务。2．由于技术改变，导致现有产品落伍，需要的新产品与新服务。3．为了达到市场目标， 同时顺应其中的技术改变，需要进行的产品改进。4．达到市场目标需要的新流程，以及在旧流程上有所改进一举例来说，改善生产流程，以便达到价格目标。5．在企业所有重要活动领域的创新和改善——无论在会计或设计、办公室管理或劳资关系方面一以跟上知识与技能的新发展。
真正的困难不在于确定我们需要什么目标，而在于决定如何去设定目标。要做好这个决定，只有一个有效的方法：先确定每个领域中要衡量的是什么，以及衡量标准是什么。因为采用什么衡量标准，决定了企业要把注意力的焦点放在哪些方面。如此一来，该做的事情会变得更具体和透明化，衡量标准中所包含的项目也变得彼此相关，不必再分心注意没有包括在内的项目。“智力就是智力测验的结果。”心理学家常用这句老掉牙的话来提醒大家，智力测
最后是最难回答的问题：“在顾客心目中，价值是什么？顾客采购时究竞在寻找什么？”传统经济理论以一个名词来回答这个问题：价格。但是这个答案很容易误导大家。的确，对大多数产品而言，价格都是主要的考虑因素之一，但是首先我们必须了解，“价格”并不是一个简单的概念。为了说明这个观念，，我们先回到保险丝盒和闸盒制造商的例子，它们的顾客——电气设备承包商，非常在意价格的问题。由于承包商购买的保险丝盒和闸盒都附有业
由于企业的目的是创造顾客，任何企业都有两个基本功能，而且也只有这两个基本功能：营销和创新。营销是企业的独特功能。企业之所以有别于其他组织，是因为企业会营销产品或服务，而教会、军队、学校或政府都不会这么做。任何通过营销产品或服务来实现本身目的的组织都是企业。任何一个不从事营销或偶尔从事营销的组织都不是企业，也不应该把它当成企业来经营。麦考米克( Cyrus McCormick)是第一个把营销看做企业
项目可大可小，大到一个跨年度的工程，小到一个办公室装修，对企业而言，都属于项目管理的范畴。项目可不可行，项目可不可控，项目与企业发展战略关联多大，项目如何推进，项目实施验收，项目预算与核算……等等，都是项目管理的内容。企业发展速度快，上项目速度和频率也高，项目管理难度也随之增加。上项目就意味着增加投入，投入就意味着风险，项目的风险管理也要提上议事日程。企业已有业务的深耕细作决定企业发展的深度，企业
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