对于大多数职场人，尤其是职场新人和年轻人来说，升职这事一般想得不太多。可能总感觉有心无力吧。但是真实情况是从一名普通员工上升为一个中层管理者来说，这样的机会还是大大存在的。升职其实没有你想象的那么难！ 汇报，一定要多汇报 如果你的目标是中层管理位置，那一定要知道，中层管理者没有项目最终决定权，那是高管的事，对于你来说，执行力是步步高升的保证。因为上司清楚，将你提拔到中层管理位置后，你的分内
成功的CEO通常有很多品质。但谦虚很少榜上有名。 这并不是因为谦虚的老板不成功。相反，这是因为人们很少把谦虚视为领导者身上可取的品质。 谦虚的人不够坚决且缺乏鼓励他人的信心和能力。这种看法司空见惯。更甚者，有人把谦虚和软弱等同起来。 但在商界，现实的情况是，许多公司主管相同成功的同时也非常谦虚。 这些CEO往往在幕后低调地工作。 因此，他们及其领导的公司得到曝光、报道和普遍关注的机会远
市场中充斥着各类帮助管理者激励员工的理论方法。其中最简单的答案就是“金钱”。因此，有关绩效工资和奖金制度的理论，在激励市场中一直占有相当大的份额。然而，人们一直争论不休的是：这些理论对组织绩效有何影响？薪酬如何与业绩挂钩？绩效评价是否会适得其反？还有其他激励机制吗？ 薪酬的形式改变了历史，也极大地改变了人们的世界观。去年《经济学人》杂志揭示了在工业革命伊始劳动力大量涌入城市的原因：尽管工厂的工
对于他人的错误行为我们当然不能保持沉默，但同样也不能对他们恶语相加或粗暴对待，因为这样只能让问题变得越来越严重。 即便并非为了抢购新款的iphone，大多数人在排队时恐怕也都遇到过这种事情：你正老老实实地排着队，突然有个家伙径直插到了你前面。 与这种错误行为大义凛然地斗争，这种勇气似乎人人都有。几年前独立调查机构柯维利研究中心曾在某商场进行过一次调查，询问人们会不会在面对插队者时挺身而出，
最近的冷笑话是，“苹果最新产品发布后，三星终于可以睡个好觉了”。在与世界顶尖企业在技术、产品的较量上，三星似乎从来都不愿意落后，也正在一步步超越很多竞争对手，令业内人士欲探究其强大组织能力的“密码”。而今年在华盛顿举行的ASTD2014大会上，三星公司一场名为《The secret of Samsung'sRecent Achievement》的人才培养报告会似乎给人们提供了答案。 在上述报
你最近一次承担风险是什么时候?许多商业人士会避免承担与企业相关的风险，但是这却是一种鲜能成功的方法。公司的管理者们需要在竞争激烈的市场中杀出一条血路，所以这就要求他们必须以不同的角度进行思考，不能惧怕失败或者甚至是使员工对公司所要取得的成功有着错误定位。 在成功的企业中，承担风险的人不仅仅是决策者。公司上下的员工也都需要承担一定风险。为了创办一家利于行业发展的企业，请谨遵以下列出的四步来激励
在中国近数十年经济高速发展过程中，中国的企业尤其是民企也经过几十年市场经济大浪淘沙的历练，借着经济发展的大势蓬勃发展。很多有理想、有目标的企业家期望将企业做成一个可以持续发展的优秀的企业。为此，他们期待着职业力量的加盟，希望职业经理人以系统化、结构化的优势与他们的自身的敏锐的商业洞察力互补，相得益彰。而对于职业经理人来说，尤其是比较高端的，经过数年甚至数十年行业与企业管理的积淀，也期待一个民营
谈及领导力，无论是成功的实践者还是学术大师，通常的做法是列举一系列显赫领导者，而后夸夸其谈。尽管领导者戎马一生的故事引人入胜，但对关键问题的论述往往自相矛盾，而且并未提出任何有普遍价值并可供实践的建议。事实上，对领导力有效性产生影响的因素形形色色，如个人特质、组织背景、市场动态、员工特点、绩效指标等，这些与其他因素共同决定了领导者最终是成功还是失败。虽然因素间相互依存，很难分离，但并不意味着我
民营企业作为过去20年内更迭最频繁的商业组织，其演变过程大概有四个阶段。 第一个阶段是1993年《公司法》出台以前，这个阶段被称为“企业江湖时期”或“野蛮生长时期”；第二个阶段是1993~1999年，这一阶段，不少企业由江湖时期转入公司治理时代；第三个阶段是1999~2010年，进入企业科学治理，也就是现代治理阶段；第四个阶段是从2010年至今，民营企业的组织管理又出现了很多发展和变化。
这些年来，在中国公众眼里，那些成功的商界人士似乎与摇滚明星没有什么区别。虽然在商业发展阶段上，我们与美国还有一些距离，但在塑造和追捧商界明星方面，我们有过之而无不及。2004 年管理学家汤姆· 彼得斯、全球第一CEO 杰克· 韦尔奇来中国访问，把这一潮流推向了顶峰。企业高管们自己也发现，树立个人品牌常常成为一种便捷的企业推广方式，于是便乐得扮演成“英雄”。但沃伦· 本尼斯提醒，这些人其实是“孤胆英
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