企业应如何建立一个科学有效的薪酬激励体系 经过我们长期的管理咨询发现，由于我国企业在人力资源管理方面经验的积累时间很短，企业对这方面的管理工作重视程度不够，人力资源管理的基础性工作严重缺陷，企业薪酬矛盾非常突出。企业科学。合理的薪酬制度应达到三个目的：第一是提供具有市场竞争力的薪酬，以吸引有才能的人；第二是确定组织内部的公平，合理确定企业内部各岗位的相对价值；第三是薪酬必须与工作绩效挂钩，激励员工
业绩管理体系是企业管理规范化的“利器” 业绩管理系统是管理理念和管理工具的一次转变，它从关注单一化指标和局部利益调整到关注公司战略和公司整体的利益。业绩管理涉及年初的规划到过程管理，从阶段总结到绩效考核乃至奖惩激励等一系列的工作进行系统运作。 业绩管理和人力资源管理的具有三大本质区别： 1、 思维角度不同，结果不同。业绩管理系统从战略出发，业绩指标的设定、过程质询、奖惩激励都紧紧围绕战略目标的实
经理人与员工不职业化的原因是什么？ 企业与企业之间的很大差别就在于职业化。比如我们比较信任百事和可口、比较信任麦当劳和肯德基，比较信任沃尔玛和家乐福，其实这些外资企业里面的员工大部分是中国人，可大家不知为什么就是感觉到那些地方吃东西或看东西、买东西比较信任，这其实就是一种职业化。别人到你的企业里或买你的商品时，应该是先看到你这个人才决定买你这个产品，这一点非常的重要。所以说“一个顶尖的业务员什么
强有力的中层队伍的四个特点 一个称职的中层管理人员队伍是一个企业最宝贵的财富之一。最健全的企业机构，不是只有个很能干的老板而已，也不是只有一个经营之神。一个好的企业必定拥有一个很健全、很周密的干部体系，而这个干部体系，必定是不僵化的、灵活运用的，必定是能够从下层往上提升，必定是随时将不好的人排除掉的、具备良好新陈代谢的，必定是不只有一条管道传达消息的，必定是部门与部门之间联系很灵活的。 一个强有
宽带型薪酬设计来调动员工积极性 宽带结构的薪酬体系是对传统上带有大量等级层次的垂直型结构的一种改进或者是替代。一个典型的宽带型薪酬结构可能只有不超过4个等级的薪酬级别。 宽带薪酬的设计理念就是假设出色的专业技术人员可能比业绩聘用的高层管理人员对企业的价格更高，而高技能的工人技师对企业的贡献可能高于车间主任。这样，只要低级别的员工工作努力，获得良好的绩效，工作业绩出色，得到的薪酬就有可能根据员工表现
测量一个企业管理优势的10个维度 Q10管理问卷，简单地说，是测量一个企业管理优势的10个维度。它包括10个问题。评价一个管理者是否优秀，主要就是衡量这10个指标。需要注意的是，这10个问题，全部都由员工进行评价。如果一个管理者想要从员工那里得到更高的评价，那么，就需要在日常管理工作中从这10个纬度思考自己的管理。 1．我知道对我的工作要求吗？ 2．我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？ 3．在工
如何吸引和留住那些企业需要的人才 首先我想说的是，薪水很重要，但薪水绝对不是吸引和留住人才的最好方法。一般对企业来说，数量最多、最难留住的是中层管理者和高级技术人员，这样的人，年龄都在30-40岁。对于这样的人来说，更加看重的是3-5年内的个人发展。如果他能知道3年后他会怎样，企业会因此给他怎样的培养和机会，他会留下的。而一个无视职业发展，只顾及眼前利益的人，我认为并不符合一家快速发展企业的文化
高科技企业的人力资源管理现状与典型问题 在高科技企业中高素质的技术型人才占着绝大多数，因此按照马斯洛的层次需要理论，谋生已不是他们第一位需要，他们最看重的是寻求自我发展。人才流动率非常高。这主要是由于多数高科技企业没有系统的人力资源管理职能，缺乏激励机制，和人才职业发展规划，员工们普遍缺乏安全感。高科技企业的人才队伍是一支年轻的队伍。年轻人有朝气，愿意按受学习新知识、新事物，敢于拼搏。这对企业有
精细化管理 我们常说精细化管理，最重要的表现就是根据不同性格的人，采用不同的管理方法。精细化管理主要体现在，针对不同的人，采用不同的管理手段。粗放的管理方法，不可能对每一个都有效。比如，有的人害怕批评，而有的人则愈挫愈勇；有的人害怕变化，而有的人则不断尝试新事物，挑战极限。所有这一切，都与个人的天生性格有着极为密切的关系。如果不注意这一点，用同一种方法去管理所有不同性格的人，其效果肯定会大打折扣
为什么老板越来越累，企业却没发展？ 曾经有一个老板向我诉苦：他的企业有近十年的历史，一年有几千万的营业额，将近100个员工。前些年公司发展很快，但最近两三年不知为什么，怎么努力营业额也上不去了。不仅如此，作为老板的他越来越忙了。 产品的设计要他亲自去抓，不然就出不来好产品。产品的销售也要他亲自管，不然销售不但升不了，还会下降。生产也离不开他，因为自己不在现场管理，就会出质量问题。 他问我，有什么
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