戴尔公司是一家充满传奇的公司，它的创始人Michael Dell也是一位充满传奇的人物。12岁的Dell在一次冒险的邮票生意中赚了2000美元，16岁的Dell通过直接发信和电话联系的方式为报纸征订订户一年收入1.8万美元，19岁的Dell用1000美元在他的大学宿舍里创建了戴尔公司。1992年，Dell凭借他的戴尔公司成为《财富》500强企业中最年轻的CEO。Dell谈到他的成功秘诀时说：“我们
上世纪八十年代，一些学者开始探讨人力资源管理系统，并尝试将其分类。Miles和Snow（1984）将人力资源管理系统分为A型、Ｂ型和ＡＢ型。Ａ型人力资源管理系统的基本策略是培育人力资源；一般较低级别的岗位才招聘，“入门级”以上的职位很少对外招聘；给员工提供正规、广泛而深入的培训；绩效评估以过程为导向，通过评估确定培训需求，采用个人／团队绩效评估，评估与历史表现进行对比；报酬强调内部公平，由内部等级
一个企业的人力资源管理，往往包含着多种人力资源管理实践，或简称人力资源实践。早期学者关注的是独立的人力资源实践，随着对人力资源管理研究的深入，渐渐转而关注人力资源实践间的联系，既而出现了人力资源系统、人力资源战略……。Pfeffer（1994）的研究考察了16种人力资源实践，即就业安全感、招聘时的挑选、高工资、诱引薪金（激励）、雇员所有权、信息分享、员工参与与授权、团队和工作再设计、培训和技能开发
中华文明是世界上最古老的文明之一，在底蕴深厚的文化典籍中，蕴藏着丰富的人事管理思想。唐太宗的“为政之要，惟在得人”与康熙的“政治之道，首重人才”，不约而同将人作为安邦治国的决定因素。汉王王符在选拔人才时，认为品德与能力必须与职位相配，发出“德不称其任，其祸必酷，能不称其位，其殃必大”的感慨。诸葛亮在用人时，更是因人而异，提出“古之善将者，养人如养己子，有难，则以身先之；有功，则以身后之；伤者，泣而
与员工贡献相符，就是要保证支付给员工的工资与其对组织所做的贡献相符，并且尽可能地让员工感到满意，从而自愿地多做贡献。在这个法则中，主要解决三个问题：一、如何进行绩效评价？二、绩效与薪酬如何联系？三、员工对薪酬是否满意？如何进行绩效评价？首先要明确绩效的相关概念，其次选择恰当的绩效指标，最后有计划有步骤地实施绩效评价。这三个环节是确保绩效评价科学、合理、有效的保证。绩效是一个多义的概念，人们对绩效的
外部竞争性是指不同组织间的薪酬关系，也就是与竞争对手相比本组织的薪酬水平如何。薪酬水平，是指组织支付给员工的平均薪酬。外部竞争性是一个相对的概念，需要与竞争对手相比，这为“高”、“低”提供了比较标准。竞争性并非一定要比对手高，更多的是指一种策略，可以比对手高，也可以相同，甚至更低，综合地体现竞争性。如何确定薪酬水平，S. L. Rynes和A. Barber（1992）认为要为两个目标服务——控制
内部一致性也称为内部公平，指薪酬结构与组织设计和工作之间的关系。薪酬结构，是指同一组织内部不同职位或不同技能的薪酬水平的结构，主要关心薪酬水平等级、薪酬水平之间级差和决定级差的标准。为了实现内部公平，薪酬结构必须在三个方面体现其作用：要支持工作流程、要对所有员工公平、要有利于员工行为与组织目标相符。要支持工作流程，也就是要支持商品或劳务送达消费者的过程。这个过程贯穿于企业生产经营活动，涉及到不同职
“朝三暮四”是一个成语，故事源于《庄子·齐物论》。一年碰上粮食欠收，养猴人对猴子说：“为节约粮食，以后每天早上吃三颗橡子，晚上吃四颗。”猴子非常生气，说：“太少了，早上吃的还没晚上多。”养猴人又说：“那早上四颗晚上三颗怎么样？”所有的猴子都高兴地接受。最初“朝三暮四”指用手段欺骗别人，而今天指反复无常，原寓意与今理解已是大相径庭。在此不讨论成语的变化，但这个故事多少给了我们HR经理一些启示——相同
一提到薪酬，绝大多数人想到的就是钱。老朋友相互攀比子女工作，开口问的也是每月能拿多少钱，似乎钱就可以定义一个人工作的好坏。可是我们也常看到“高”工资的岗位频繁换人、“低”工资的岗位长期稳定，“高”和“低”也并不是唯一的衡量标准。决定是否选择或继续从事一份工作时，一定是综合权衡。那到底什么是薪酬，如果连这个问题都没搞清楚，又有什么资格去评价其优劣呢？不同国家对薪酬有不同的理解。在美国，compens
在访谈中，我遇到过一家很特别的企业，在美国本土有一百多年历史，它的产品知名度超过西门子之类的国际品牌，但在中国却鲜为人知。这与总部的发展战略相关，目前它们在中国只设了一个仅有40人的子公司，我们暂称这个子公司为S公司。因停车问题，与值班室的门卫多聊了几句，能看出他很喜欢S公司，说话时总说“我们”。我忍不住问他最喜欢公司哪方面，他想都不想地回答：“福利”。S公司HR部门的王经理接受访谈，她谈得最多的
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