随着预测技术的提高，人们希望考虑进更多的因素、希望得出更精确的结果，开始求助于功能强大的计算机。计算机模拟预测法应运而生，考虑影响人力资源需求的种种因素，建立预测人力资源需求的模型，将这些影响因素在未来可能的数值输入计算机，最终得到相应的人力资源需求方案。步骤：（1）寻找各种影响人力资源需求的因素；（2）分析这些因素之间的联系，分析这些因素与人力资源需求的联系；（3）借助计算机建立人力资源需求预测
比率分析法是通过特殊的关键因素和所需人员数量之间的一个比率来确定未来人力资源需求的方法。该方法主要是根据过去的经验，将企业未来的业务活动水平转化为对人力资源的需要。步骤：（1）根据需要预测的人员类别选择关键因素；（2）根据历史数据，计算出关键因素与所需人员数量之间的比率值；（3）预测未来关键因素的可能数值；（4）根据预测的关键因素数值和比率值，计算未来需要的人员数量。选择关键因素非常重要，应该选择
在社会现象中，各种因素之间的关系非常复杂，还会受到一些随机因素的影响，因而变量间存在不确定性关系，即一个变量不能唯一地确定其它变量。但是，这些变量间又确实存在一定的相关性，相互显著影响。为了探求变量间的变动关系，以便对事物的发展进行推测，针对这种情况采用回归分析法。回归分析法是研究自变量与因变量之间变动关系的一种数理统计方法，根据观测到的数据，通过回归分析，得到回归方程，即得到自变量与因变量之间的
将人力资源需求量的历史数据按时间顺序排列，即可形成一个时间数列。时间数列分为绝对数时间数列、相对数时间数列和平均数时间数列三种，人力资源需求量是绝对数，因而其数列是绝对数时间数列。按数列反映的现象性质不同，又可分为时期数列和时点数列，人力资源需求量是期末时点上的数据，因而其数列是时点数列。在明确人力资源需求时点数列的性质后，考虑采用恰当的预测方法。针对时点数列，一般可选用三种方法：方法一，当时点数
工作研究预测法是在掌握各个岗位的工作内容和职责范围基础上，根据需要完成的工作量，预测需要的人员。由于是通过分析岗位来预测人员，所以这种预测法又被称为岗位分析法。步骤：（1）职务分析；（2）根据企业目标，确定各单位组织的工作量；（3）结合职务分析和工作量，预测人力资源需求。职务分析就是全面收集与某一职务相关的信息，然后对这一职务做出明确规定。通过职务分析，可以清楚履行某个职务的员工需要具备什么样的条
预测者对预测期内企业发展目标和相关因素进行假定性描述、分析、综合，并给出多种备选方案，从而预测人力资源需求量。由于要进行假设性描述，这种预测方法被称为描述法。同时由于要给出多个方案，这种方法又被称为多方案法。步骤：（1）明确企业目标，并对影响人力资源需求的各个因素进行假定性描述和分析；（2）预测在每种特定环境和条件下对于人力资源的需求，形成多个方案；（3）综合分析，制定人力资源需求预测总方案。人力
专家预测法专家预测是利用专家的知识、经验和综合分析能力，对组织未来的人力资源需求进行预测的方法。这种预测方法历史久远，在实际中得到普遍应用。在定性预测法中，专家预测法受到较高的关注，很多学者对其进行了研究，以至在命名上有些差异，如专家评判法、专家讨论法、专家评估法等，事实上是指同一方法，其核心均是专家预测。预测是以专家的分析、推测为基础，但形成预测方案的方式可能存在较大差别。划分方式有很多，但是可
经验预测法是最简单的预测方法，在实际中得到非常广泛的运用。经验预测法是各级管理人员根据自己过去的工作经验和对未来业务量变动的估计，预测未来人员需求的方法。由于经验预测法是以管理者的经验为基础，所以又被称为管理估计法。但是预测没有明确、可靠的量化依据，管理者的判断和估计很大程度上是靠个人直觉，所以经验预测法又被称为直觉预测法。虽然都是凭借管理者的经验、直觉进行预测，但是通过各管理者的预测形成总预测的
为了发现一些人才流动中的隐藏问题，我们曾用一个月的时间观察某个人才交流中心。如同上班，几乎天天按时“报到”。不久，我注意到一个面无表情的经理，因为他每周有固定的两天出现在固定的招聘展位上，并总是挂出相同的招聘广告。为了解开这个谜，我主动找他聊天。当知道我的来意后，他反倒热情起来，希望我也能帮他解开一个谜。他是一家民营电子企业的HR经理，持续不断的招聘已让他感到厌倦，但是企业似乎一直缺人。企业的环境
如何开展HRP知道“是什么”和“要做什么”之后，如何实施成了关键。此部分不可能详细地介绍如何实施，但可为您理出如何开展HRP的思路。当脑海中有了总体框架后，剩下的问题便是细节，一方面本书还将具体介绍关键内容，另一方面要靠您个人领会。管理是科学与艺术的结合，有时您的自由发挥胜过金科玉律，所以，请带着您的见解来阅读此书。人力资源战略规划的目的是通过制定规划保证人力资源战略符合组织发展需要。没有计划的行
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