一、对绩效管理的再认识1、影响绩效表现的原因2、对绩效管理的正确理解3、管理人员在绩效考核圈里的作用4、四大绩效考核方法二、对KPI的基本认识1、什么是KPI2、KPI设计的基本思路3、KPI导入的必要条件4、KPI的设计原则三、设定公司与个人目标1、公司发展目标（5W2H、SMART）2、组织职业生涯管理3、步确定KPI指标4、第一步：开发业务“价值树”5、第二步：确定影响大的“关键业绩指标”6
一、网人之渠——你找人才，不如让人才找你1、内部招募法2、外部招募法二、识人之眼——慧眼也有走神的时候，只有工具不会1、识人基础——5D性格2、穿着识人；外貌识人3、行动识人；语言识人4、辨真假三、选人之方——选人，只有标准不会徇私1、胜任力模型2、构建胜任力模型3、胜任力辞典法四、用人之道——是亲不亲，唯优至亲1、实干者；协调者2、推进者；创新者3、信息者；监督者4、凝聚者；完善者五、励人之智—
一、网人之渠——你找人才，不如让人才找你1、内部招募法2、外部招募法二、识人之眼——慧眼也有走神的时候，只有工具不会1、识人基础——5D性格2、穿着识人；外貌识人3、行动识人；语言识人4、辨真假三、选人之方——选人，只有标准不会徇私1、胜任力模型2、构建胜任力模型3、胜任力辞典法四、用人之道——是亲不亲，唯优至亲1、实干者；协调者2、推进者；创新者3、信息者；监督者4、凝聚者；完善者五、励人之智—
一、非人力资源经理对人力资源管理的全新认识企业所有的问题都是人的问题人的问题是谁的责任？真正认识什么是人力资源管理非人力资源经理与人力资源经理的合作人力资源管理的新角色、新要求二、非HR的人力资源规划知道我想要的——人力资源需求预测掌握我能有的——人力资源供给预测做先知，成大事魔术：感知你所思三、非HR的工作分析非HR是第一责任人收集信息实用技法：面谈、问卷、观察、日志撰写岗位说明书四、非HR的招
一、对人力资源管理的新认识1、企业问题核心是人2、理解人力资源管理3、非人部门如何管人二、选对人1、选对下属事半功倍2、五行性格轻松识人3、语言方式洞察内心4、非语言方式判真假5、有趣实用识人技术（画图、面相……）三、激励人1、名誉激励金性员工2、利益激励火性员工3、关爱激励木性员工4、权力激励水性员工5、信念激励土性员工6、薪酬福利案例参考四、沟通人1、考核系统决定绩效2、绩效面谈如何有效？3、
一、我们存在什么人力资源问题？1、单元目标：找到自己问题，课中寻找答案。2、学员单位问题汇总3、中国企业共性问题二、选对人1、单元目标：开拓招聘渠道，选出合适员工。2、构建新胜任力模型3、拓展内外招聘渠道4、七步挑出满意人才三、用好人1、单元目标：实现人岗匹配，走向从心管理。2、制定人力资源规划3、工作分析锁定岗位4、5D模型识别员工四、育能人1、单元目标：固化企业知识，持续培养人才。2、建立企业
第一部分 绩效管理概述1、绩效管理的核心地位2、绩效管理与绩效考核认知3、绩效分类与考核关系第二部分 绩效管理体系1、绩效管理体系中的部门考核2、绩效管理体系中的个人考核3、绩效考核指标4、绩效考核方法分类5、考核结果设计 6、考核评价7、考核结果使用8、绩效管理与企业文化第三部分 绩效考核技术1、绩效管理的核心地位2、绩效管理与绩效考核认知3、绩效分类与考核关系4、绩效管理体系中的部门考核第四部
一、我们存在什么人力资源问题？1、单元目标：找到自己问题，课中寻找答案。2、学员单位问题汇总3、中国企业共性问题二、选对人1、单元目标：开拓招聘渠道，选出合适员工。2、拓展内外招聘渠道3、结构化面试的实施4、三大核心测评技术三、用好人1、单元目标：实现人岗匹配，走向从心管理。2、制定人力资源规划3、工作分析锁定岗位4、5D模型识别员工四、育能人1、单元目标：固化企业知识，持续培养人才。2、建立企业
一、大势所趋：从非结构化到结构化面试1、传统非结构化面试的弊端2、什么是结构化面试3、结构化面试的三大核心尺度二、统一招聘流程1、招聘流程规范“怎么招人”2、招聘流程中的关键点3、控好招聘流程的小技巧三、确定测评要素1、工作分析明确“招什么人”2、构建胜任力模型3、设定面试考核要素四、规范评分标准1、面试方法确定“如何挑人”2、构建面试题库3、设计面试评价表五、实际操作：一场有效的结构化面试1、一
一、优化面试流程1、面试前期安排2、面试过程控制3、面试结束工作二、设计基于胜任模型的面试评价表1、典型胜任力模型2、面试评价表的类型3、评分标准结构化三、结构化七大经典面试问题1、背景性问题、意愿性问题、情境性问题、压力性问题、智能性问题、专业性问题、行为性问题2、现场演练：面试问题的设计与提问四、优秀面试官的问、听、评1、如何问到需要信息2、如何听懂重要信号3、如何评价面试结果五、面试中的重要
浙公网安备 33010802003509号