在企业整体场景中管控成本费用

  “企业如何降低成本、削减费用”云云是财务圈较为常见的主题，在经济和市场处于下行区间的时期尤为如此。但部分研讨中所包含的孤立、浅表和短视的的成本费用思维对成本费用管控实战技能的培养是不小的干扰。

                              要领一：战 略

    慎终当追远！成本费用只是结果，战略布局、营运模式、投资计划、中短期目标、行动方案才是决定资源需求的根本。企业基层孤立地、浅表地和短视地削减成本费用可能使得其业务无意识地游离企业决策层的战略布局和营运策略。例如，在市场整体规模缓慢缩减的情况下，某企业看到了某个细分市场的成长机会，确立了相应的市场渗透和拓展策略，加大东南亚地区的销售活动密度，同时，在产品研发上加大投入，在年底前推出两个新的产品型号。如果此时企业基层因宏观环境下行区间和年度绩效考核的双重压力，无差别地全面压缩管理费用、营销开支和研发投入，那就是忘本逐末。因此，成本费用管控的第一要领就是追随战略的选择，在企业整体场景中实施成本费用的管控。而“追随战略”的落地工具就是预算管理，包括年度预算和业绩控制。

                                  要领二：精 益

   与忘本逐末的做法不同的是，优秀企业对战略预谋、营运模式、中短期目标、行动方案背后的资源消耗实施持续的精益化管控，将“精益”作为企业成本费用管控的常态，而不是偶发性任务！精益在成本费用管控方面体现在抓住了资源需求的根本之后，掌握和持续优化权重大的资源消耗的合理尺度。例如，根据权重大小，原材料、人员工资肯定是首先需要关注的资源消耗，因此，产品设计优化、生产工艺改进、原材料降本方案、人员需求测算必须是企业持续严密关注的重点。大额费用投入、固定资产投资、主要营运计划等都须一事一审地进行必要性论证和可选方案比较，高频次的密集活动（例如销售人员的外勤费用）必须坚持频次标准和费率标准的制定和持续优化。“追求精益”的支持手段就是营运的决策分析。

                             要领三：核 算

    企业在追随战略和追求精益过程中的表现优劣，取决于其年度预算、业绩控制和决策分析方面的能力。如果将这些能力比喻成企业的后天素质，那么，成本费用核算体系就是决定企业追随战略和追求精益的表现的先天基因。例如，成熟完善的成本费用核算体系具有足够小的数据粒度，能兼顾财务报告和营运管理的双重需求，在责任单元（俗称成本中心）和基层职能部门之间存在着清晰的界限，对生产成本的核算应该基于单台设备还是整个车间有着明确的判断准则，可以跨越标准成本和实际成本模式，实现优势互补。

    成本费用管控问题上，财务人员必须铭记无论是战略还是精益都是企业整体的一致追随和所有部门的持续追求，而不是凭借财务职能一己之力的一己之求，才能在企业的整体场景中找准财务职能的定位，在业务营运实战中施展作为。