7. 绩效考核等级划分不科学 在许多绩效管理实践中，绩效考核结果一般可以划分为优秀、良好、称职、待改进和不称职等若干等级。如何科学、合理地划分考核等级，以及不同考核结果人员的比例分布，对绩效管理的成功推进是很关键的。以某事业单位（水利枢纽管理局）绩效管理遇到的问题为例，就充分说明了等级划分的重要性。人力资源部门根据传统的绩效管理理论，将绩效考核结果划分为优秀、良好、称职、待改进及不称职5个等级，并
6. 评价标准和绩效目标制定不合适，不能体现激励作用和公平性 评价标准和绩效目标的制定是绩效管理非常重要的方面，而很多企业所做的考核指标实质上是没有评价标准和绩效目标的。例如某外贸进出口公司客户，公司对业务部门签订了目标责任书，对贸易额和毛利都有绩效目标要求，但年初确定的绩效目标实现与否关系不大，因为对部门员工的激励与所定目标没有任何关系，只是和实现的数值有关系，本质上相当于没有目标。没有评价标准
5. 考核指标定义不准确，存在诸多缺陷 绩效考核指标定义应非常准确，而且考核数据能够获取并能依据评价标准进行衡量。在绩效考核实践中存在缺陷的考核指标比比皆是，尤其是各种比率的考核指标，往往分母不存在，甚至有些指标分子、分母都不存在。例如某公司考核财务人员的指标“核算失误率”，其分母就无从获取，即使分子数值可以得到，但若得到完全准确的失误次数也是非常困难的。很多公司考核职能部门工作习惯使用的“部门工
4. 过程控制没有实质考核指标，结果考核指标数据获取成本过高 表1-3是某市烟草专卖局对县区局专卖绩效管理考核细则，虽然考核指标多达8大类32项，但基本没有有效的过程控制考核指标，而且考核指标数据获取成本太高，很多数据要经过市场调查获得。试问，这样的考核怎么能得到推进落实呢？表1-3 某市烟草专卖局对县区局专卖管理考核细则
3. 绩效考核指标选择不恰当，绩效考核没有体现战略导向实现绩效管理的战略导向，保证个人目标、部门目标与组织目标一致，是绩效管理的重要方面。绩效管理不能实现战略导向主要有两种情况：第一种情况是考核指标选择太多或互相矛盾，体现不出考核导向；第二种情况就是导向错误或者指标设计有问题，员工和部门的行为并没有按着组织期望的行为去发展。表1-2是某省公司对市级公司年度国有资产经营管理业绩考核指标，涉及指标共8
2. 绩效考评人选择不当 对于建立绩效考核体系来说，考评人的确定是很最重要的一个步骤。如果考评人选择不当，绩效考核自然不会取得好效果。某啤酒集团绩效管理实践案例就说明了这个问题。为了加强绩效考核工作，该公司专门成立了绩效考核办公室，这个办公室归公司董事长直接领导，主要职责是负责对公司8个部门总监以及13个子公司总经理进行业绩评价，各位总监以及子公司总经理的月度绩效考核内容以及评价标准由绩效考核办公
没有区分部门和部门负责人的考核 设计绩效考核体系首先要确定绩效被考核者。绩效被考核者可以是团队，也可以是个人。对一个公司整体考核、一个部门考核等都是团队考核，在制造企业，对生产厂、车间、班组的考核也是团队考核。个人考核是对岗位任职者一个人的考核，如对总经理的考核、某个部门部长的考核、部门主管、员级岗位的考核等都是对个人的考核。 很多企业构建绩效管理体系时，没有明确部门考核和部门负责人考核的区别，将
对推行绩效管理效果抱有不切实际的幻想，不能持之以恒 绩效管理是一个逐步完善的过程，能否取得成效与企业的基础管理水平有很大关系。而企业的基础管理水平不是短期就能快速提高的，因此企业推行绩效管理不可能解决所有问题，不要对绩效管理给予过高期望。 很多企业推行绩效管理不了了之，就是因为企业领导急功近利，希望通过绩效管理迅速改变企业现状，这样的目的短期是不会达到的。 绩效管理对企业会产生深远的影响，但这种影
绩效考核过于注重结果而忽略过程控制 公平、公正地进行考核以便对业绩优异者进行激励，是绩效考核非常重要的一个方面，但绩效考核绝不止是最终的“秋后算账”，通过过程考核对绩效计划执行环节进行有效监督控制，及时发现存在的问题，避免更大损失的发生，是绩效考核的重要方面。 有这样一个案例，某公路工程施工企业对某路面施工项目签订了《目标责任书》，这个项目利润很薄，根据《目标责任书》的约定，如果这个项目实现盈利，
绩效管理认识八大误区（六）过于注重公平、公正，过于追求考核指标全面，忽略绩效考核导向作用 绩效管理取得成效最重要的一点，是实现绩效考核与薪酬激励的公平公正性，只有公平、公正才能使人信服，才能促进个人和组织的绩效提升。追求绩效考核的公平公正性，应以实现绩效考核的战略导向为前提。笔者曾向某部门经理询问：“您能不能对下属的工作绩效进行有效区分，哪个绩效优秀？哪个需要改进？”对于这个问题他感到非常困惑，他
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