绩效管理为什么没有预期效果 专家提示 对绩效管理的错误认识是绩效管理推行效果不佳最根本的原因，也是最难突破的障碍。 绩效管理理念和工具要与东方人性格特征以及社会发展阶段相适应。 企业绩效管理方式、方法要与企业发展战略以及企业决策领导管理风格相匹配。 绩效管理需要很多工具、方法和技巧，要加强对各级管理者和员工进行绩效管理有关工具、方法、技巧的培训。绩效管理认识的常见误区 专家提示 人力资源部门只是绩
岗位评价的含义 专家提示 岗位评价是依照一定的程序和标准，对组织中各岗位的价值贡献进行量化或排序的过程。 岗位评价是薪酬设计的基础，只有对岗位价值作出准确判断，才能解决内部公平问题。排序法岗位评价 专家提示 排序法适合于岗位评价中岗位数量不太多的情况，以及组织中包含差别较大的不同子组织的情况，这时可以对不同子组织内部岗位进行排序；对于某一岗位序列人员，如操作工人、技术工人、基层管理人员等，采用排序
岗位体系是一种战略性人力资源管理工具，将组织中的岗位和任职者予以分类，针对不同类别的特点和需求，采用不同的人力资源管理策略，以提升管理的有效性。岗位体系设计过程包括划分岗位序列、划分岗位层级、进行岗位设置、岗位体系描述与管理四个步骤。 工作分析是指从企业发展战略、组织结构以及业务流程出发，对组织中各工作岗位的设置目的、工作内容、工作职责、工作权限、工作关系等工作特征以及对任职者的知识技能、工作经验
年薪制设计 专家提示 年薪制是以年度为单位确定经营者的报酬，并视组织年度经营状况发放报酬的制度。年薪制一般适用于组织中的高层领导者或者独立业务单元的有关负责人。计时工资制设计 专家提示 计时工资制以时间来衡量劳动，忽略工作数量和质量差别，对于劳动积极性的提高是有影响的。但这种方式操作简单，员工对收入预期稳定，员工工作压力较小，因此计时工资制得到了广泛应用。计件工资制设计 专家提示 计件工资制虽然比
岗位绩效工资制是以岗位价值和业绩因素为主要分配依据的工资制度，同时考虑任职者个人因素以及人力资源市场价格因素。岗位绩效工资制的设计从固定工资、绩效工资、风险工资三方面考虑。 年薪制、计时工资制、计件工资制、提成工资制等是岗位绩效工资制之外常用的工资制度。 奖金设计要针对不同环节进行考虑。 津贴补贴设计需要考虑与能力和资历等个人差别有关的因素，与工作环境、工作条件、工作时间、物价生活等工作生活差别有
制定薪酬策略需考虑的因素 专家提示 设计薪酬还必须结合企业自身的发展阶段，不同的阶段对薪酬策略的要求是不一样的。比如创立初期，企业薪酬策略重点关注的是易操作性，成长期企业更关注激励性，而成熟期企业更关注公平性。薪酬结构策略 专家提示 一岗多薪制可以考虑员工能力、员工资历、员工业绩等多种因素，在薪酬激励作用和公平目标方面都强于一岗一薪制。一岗多薪制的操作比一岗一薪制复杂，这对企业管理水平提出了较高要
专家提示 薪酬体系设计过程包括：管理现状诊断、制定薪酬策略、岗位体系设计与工作分析、岗位评价、薪酬调查、薪酬水平设计、薪酬结构设计、薪酬构成设计、薪酬制度的执行、控制和调整。 岗位评价是薪酬设计的基础，只有对岗位价值作出判断，才能解决内部公平问题。 薪酬水平设计是薪酬设计的关键步骤，薪酬是最具保健和激励性质的因素，对激发员工积极性具有最重要的作用，过低的薪酬水平会抑制员工的积极性，而过高的薪酬水
3PM薪酬体系的含义 专家提示 水木知行3PM薪酬体系是以岗位因素、个人因素、业绩因素以及人力资源市场价格为依据进行分配的薪酬体系。3PM薪酬设计原则 专家提示 公平是种感觉和认知，不同的人对其他人和自己有不同的认知，从某种角度来看，员工认为不公平是正常现象，如果大家都认为公平，往往并不意味着绝对的公平，因此企业追求的应该是相对公平。 在我国目前发展阶段，员工还没有非常高的成熟度，有些员工自我管理
内部一致性和薪酬结构 专家提示 内部一致性是影响不同岗位薪酬水平的重要因素，如何科学、合理地设计不同岗位薪酬之间的差距，是管理者面临的巨大挑战。内部一致性决定着员工的内部公平感，岗位评价是解决内部一致性问题的一种方法。外部竞争性和薪酬水平 专家提示 外部竞争性决定着薪酬目标的两个方面 —公平和效率，因此外部竞争性是薪酬策略最核心的内容。一方面，企业确定薪酬水平时，应使员工感觉到外部公平，否则就不能
项目管理企业 专家提示 项目管理的最大风险是总部对项目管理风险失控，某个项目带来重大损失可能会 导致整个企业经营出现问题，如何激发项目人员的积极性，同时强化总部的管理控制，是薪酬管理中必须着重研究的课题。 项目人员薪酬管理的核心是要解决激励、约束问题，要对项目人员有足够的激 励，同时要对项目可能面临的风险进行控制，因此在加强对项目最终结果考核的同时，要加强对项目过程的控制考核。生产管理企业 专家提
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