薪酬问题几乎是当前人力资源管理界一个比较热门的问题，为此很多专家、学者和资深从业人士都对薪酬发放技巧展开了各种探讨，提出了很多“非常专业”的术语和操作方略。然而具体到管理的现实层面，仍然有不少企业在为发放薪酬问题“心愁”，在为薪酬激励失效而忧虑。为什么会形成这样的结果呢？管理理论与管理现实为什么会存在这么大的差距呢？在笔者看来，薪酬的激励功能之所以失效，其源头性的原因还是在于缺少一种比较科学、有效
案例：出人意料的成功换人新年伊始，黄总监在年终营销培训总结会上，成功地更换了一批在上一年业绩较差、能力有限、在一个区域市场“扎摊”一干至少都在三年以上的营销经理、业务经理以及业务员。他在年终营销培训总结会即将结束时所念到的这些被更换的人员当中，有些是跟了他三四年的区域经理，有些曾经是与他患难与共的一些老业务员，还有些更是曾经在营销业绩上创造过成绩和辉煌的人员，更有些是与黄总监个人私交甚笃的人员。
考核周期的长短直接关系到考核的效果，如何确定一个合理的考核周期是绩效管理的关键问题。一般来讲，有四个关键因素影响考核周期的确定，其分别是：企业所在的行业特征、职务职能类型、评价指标类型和绩效管理实施的时间，因此，确定一个合理的考核周期也要围绕这些关键因素进行探索。企业所在行业的特征 企业所处的行业特征主要包括企业所提供的产品类别、生产周期和特点、销售方式和特点等，不同的行业特征将对企业绩效考核的周
【案情介绍】张某自从与原单位解除劳动合同后，一直没有找到工作，后来张某通过朋友介绍到一家私营企业工作。私营“老板”面试后，考虑到张某是朋友介绍的，就决定让他来企业上班，每月发给其一定的报酬，双方之间从未签订劳动合同。 转眼张某在私营企业做了三年多，去年11月初，张某到企业所在地的区社会保险事业管理中心查询个人社会保险账户，结果发现该企业一直未为其办理社会保险登记和缴纳社会保险费等。于是，张某去找“
【案情介绍】周先生与某制造公司签订了三年期限的劳动合同，周先生担任该公司的技术主管。合同履行将近一年时，制造公司制定了一项开发新产品的计划。为了落实产品开发中某项技术的应用，制造公司计划对周先生进行应用技术的培训。为此，公司领导与周先生商议：公司出资派周先生出国进行技术培训，培训费用约五十万元，公司要求周先生培训回来后为公司服务十年，否则周先生应当按未服务年限赔偿培训费。周先生经考虑后表示同意，于
执行难，执行难，难于上青天！无数企业的老总，常常感叹好的战略、好的意图得不到有效执行，执行老是走样。企业执行究竟难在何处？是什么阻碍了企业的执行？要做到高效执行，关键点是什么？从我们给众多企业的咨询经验看来，造成执行难的原因有很多，其中“人”是非常重要的一环，解决了人的问题，执行就解决了一大半。其中，不仅有基层员工问题，而且高中层人员都负有相当的责任，尤其是企业中层更是执行的关键环节。因此，要提高
【案情简介】何某于2004年2月入职某物业管理公司任保安，与公司未签订劳动合同，月工资1960元。2004年6月28日公司以不适应企业文化为由口头通知其解除劳动关系，何某于当天开始办理离职交接手续，并在《离职交接清单》上填写离开时间为7月17日，公司管理中心在交接清单上填写“6月28日已收工卡、员工手册，工衣于发工资时一并缴交，工资发至7月17日”。何某实际工作到6月28日，之后公司没有为何某安排
“绩效考核失败了，绩效考核又失败了……”我们不断从一些渠道获得这样的信息，更有人宣称实施绩效考核的企业80%都失败了。这也许有点夸张，但也代表了一种现象，那就是：绩效考核不好做。操作不好，非但不能帮助企业改善绩效，反而会在一定程度上损害企业的利益，制造混乱和麻烦，甚至像年初那篇有名的《绩效主义“毁”了索尼》宣称的那样，毁了企业。 这一系列的信息表明，我们在操作绩效考核的时候都遭遇了一定的困难，绩效
在激烈的市场竞争时代，失败可谓是兵家之常事，当今所有的领导几乎都有失败的时候。但如果我们把失败仅仅归咎于那些令人厌烦的原因，如战略错误、不充分的营销、竞争的威胁和技术失误等表象的原因，而不从根本上意识到：失败源头还是在于屈服于某种诱惑，从而不必要地将情况变得复杂化；过于注重某些细节而损毁了个人领导能力，其实这才是最大的失败。 具体地说，领导人失败的根源性原因，还是来源以下五方面的诱惑：选择地位而不
一只木桶能够装多少水，正常情况下（指木桶的大小是一定的，也不斜放等）取决于三方面的因素：第一是每一块木板的长度，最短的木板决定盛水量。第二是木板与木板之间的结合是否紧密。第三是有一个很好的桶底。第一个因素大家好理解，但如果木板与木板之间存在缝隙或缝隙很大，也无法装满水；同样如果没有好的桶底，盛水只能是空想，这就是新木桶理论。 现代企业的团队建设与新木桶理论有着异曲同工之妙：一个团队的战斗力，不仅取
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