1. 背景原因前两天一个企业的副总提到他所在公司的一个困惑。说是销售人员与开发人员总是吵架，销售人员怪开发人员没有设计出能让客户满意的产品，造成他们总是不能完成销售任务；而开发人员怪销售人员总是不能将客户的需求说明白，不停的在变。各有各的道理，谁也说服不了谁，但最终受损害的是整个的组织利益。这个问题有没有什么解决的思路呢。事实上，这涉及到如何准确识别客户真实需求并将其转换成客户需要的产品的问题。从
最近读到一篇有关描述华润的文章，提及了该集团公司在人才培养方面的投入与重视，使得华润的人才梯队建设和人才培养等方面获得了极大的提升。文中提到华润集团从2009年开始，推出“六零班”针对集团高层领导以及后备人才队伍的高级人才发展计划，其目的是要“系统培养一批具有国际视野、有使命感、有魄力和能力带领华润走向更大成功的未来领导者。”这一人才计划让华润在干部结构上焕然一新，随后又推出了“七零班”、“八零班
在前年做许昌某公司的项目时，当时公司的总经理就他们公司的人才培养打了一个很有趣的比喻。大致的意思是“一群人被扔到游泳池里，游到对岸的人，留下来了，也就活下来了，他们成了骨干；再将这群游到对岸的骨干人员扔到江河里，没有被鳄鱼咬死的，活过来了，可以做部门经理；又将这小部分人放在大海里，没有被鲨鱼咬死的，还能幸存下来的，可以做总经理了”。这个比喻很形象的说明了现在大多数公司在人才培养方面的现状关于人才培
目前在江苏某集团进行绩效管理的推动过程中，考核人员在进行第一季度的考核过程中出现了一些问题，这些问题一方面反映在结果上，如考核的结果等级过于集中，另一方面反映在过程中，如对指标的制定方面有不理解的地方等等，不能正确的理解一些软性指标对企业发展所起到的作用。这些问题也是具有考评权的管理人员在进行绩效管理的工作中普遍存在的，现在就这些问题根据我的实践提出应对的措施。1、 推动绩效管理工作的目的：每一次
大多数企业在设计员工指标时，特别追求指标的可量化性，并首先想到的是经营类的、客户类的、内部流程类的一些指标。这种方式设置的指标，忽视了指标的多样性，也忽视了为了达成这些结果所需要的技能和知识这些重要的因素，这也是很多企业的很多结果性指标未能取得满意效果的一个重要原因。未能达成结果又通过简单粗放的方式处理，从而形成恶性循环。想要解决这类问题，最好的方式就是针对个体，设置不同的成长性指标，并将其纳入到
做为一个在咨询领域超过十一年的咨询顾问而言，每接手一个新的咨询客户，就会面临着很多的问题需要处理。大多数的问题简单也容易处理。但还有一些大问题比较难，而它们往往又是通过表面的方式呈现出来，例如，人均效率太低，员工执行力弱，产品质量问题、交付不及时等等。如何处理这些疑难杂症问题，并能使问题有一个好的结果。基于多年的咨询经验，我总结出处理这类大问题的三部曲，也是三个步骤。这三步是发现问题、解决问题、优
每年年初是企业年度述职的时间。在上一篇的《企业高层年中述职经验分享》文章中，详细提及了述职的组织、程序、方法、时间等，也提及了内容部分，但不够详细。最近全方位组织并主持了许昌某公司的高层年度述职工作，关于述职需要述职哪些内容，就这次的经验和心得和大家一起分享不同的企业在进行年度述职的时候，述职内容是不同的。有的企业做的比较随意，述职的内容也相对简单，就是去年工作的一个回顾，可能还会加上当年工作的重
每年的年底时间，也是一个企业开始制订下年度规划的时间。制订年度规划，也是为来年的各项工作做一个开局。如何系统的制订年度规划，这也是很多企业都存在的问题。大多数企业一般不大做这件事，往往就是通过年终总结并思考下一年需要做的事情，来完成年度规划这件事规划是管理职能中计划的一个方面，它的时间要求会更长一些。年度规划则是指一年需要完成的事情以及如何去完成这些事情的一个过程。制订好年度规划，则会对一个企业一
最近一段时间，全程策划并深度参与了某公司的高层半年述职会议。从策划到结果最终的反馈，前后经历超过两周的时间，因为是深度参与，所以有很多的体会和心得。在此就此次述职的全过程进行一个总结，说说半年述职需要准备的事情和注意的方面。将从几个方面分别进行描述，包括述职准备、述职对象、述职内容、述职时间、述职程序、述职后续工作等等述职准备：在进行述职之前，需要做很多的准备工作，也即是要做好6个W和1个H的工作
在确定了需要在哪些领域建立任职资格通道后，则即刻会涉及到每一个序列通道的等级问题，即一个通道内还需要建立多少个等级，才能让员工一步一个脚印的踏实的走向顶点。这也是前面提到的，一个楼房，建立了若干个通往顶层的通道后，则还需要思考，从初始出发到顶点，这个过程，需要设置多少楼层，在每一个楼层都有不同的人在做着自己的本职工作。而对于那些专业化程度还很弱，规模也不大的企业，则完全可能是，从第一层到最后一层，
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