用TOPK智慧组建销售队伍（3） 黄德华4.3.在招聘与提拔销售员和销售主管时，必须坚持的三个核心原则：（1）价值观一致（志同道合）、（2）能力互补、（3）风格差异。其中风格差异主要是采取Topk智慧。Topk智慧实际上是美国社交风格与亚洲的沟通风格在我国的本土化。所谓的Topk就是：T,tiger;O,owl;P:peacock;K:koala;即老虎、猫头鹰、孔雀与考拉。同时我们也把Topk看
用TOPK智慧组建销售队伍（2）黄德华3， 人类有六大基本需求亚洲销售界根据人类行为学家Hertzberg,McGregor,Maslow,Skinner与McClelland等教授的理论，推论人类有六大基本需求：权力、成就、安全、秩序、合作、认同。他们把支配力作为横坐标，把自制力作为纵坐标，从而把人类思维沟通风格分为四类：威权者（权力与成就）、思考者（秩序与安全）、合作者（安全与合作）与外向者（
博弈论与策略的制定黄德华博弈和策略行为：博弈是一种思维方法，它被用来对个人和组织的目标相互冲突的场合进行平评价。为经济问题提供了一个新视角和新工具，成为我们企业制定企业竞争战略与进行商业决策的重要工具。博弈论的基本要点有：1，博弈有两个或两个以上利益相关的参与者。2，双方进行博弈的前提是信息不对称。3，博弈双方存在多个可选择的决策方案。4，规定了次序和规则。5，博弈的得失非常明确。著名的囚徒困境是
销售总监的五项修炼（5）黄德华第五项修炼是销售总监要提升销售队伍的评估管理能力。黄德华把它比喻为小指。销售总监一般重视销售代表的绩效评估管理，忽视销售经理的绩效评估管理。不过对销售代表的评估管理，侧重点是绩效评估面谈技巧的训练，侧重点是绩效评估结果，忽视利用评估进行辅导，忽视把周期绩效评估多为实现销售目标的加油站。一般是绩效评估不合格者，进行劝退，把绩效评估作为销售队伍流动的加速器。在销售经理的绩
销售总监的五项修炼（4）黄德华第四项修炼是指销售总监要抓销售队伍的运作辅导管理，黄德华把它比喻为无名指。销售辅导工作是指销售队伍的激励、销售队伍士气的管理、销售业务能力的实地辅导、销售过程管理、销售费用管理、销售会议管理与销售报表管理。在七大管理中，销售总监一般会偏重销售报表、销售会议和销售费用，实际中，他们总是把很多精力用于会议的召开，疏于会议的管理。同时寄托在销售报表的完善，而疏于报表的管理。
销售总监的五项修炼（3）黄德华第三项修炼是销售总监要修炼销售部的人力资源管理能力，黄德华把它比喻为中指。销售管理就是销售组织的管理，组织的管理就涉及到销售队伍的构架设计，销售代表的招选与培训，以及销售队伍薪酬的设计。很多销售总监认为这是公司人力资源部的事情，其实这是误区。人力资源部的管理者很多不是销售人员出身，对销售业务流程与销售人员的胜任能力的体验不深。我顾问的几家公司的销售业务员都是人力资源部
销售总监的五项修炼（2）黄德华第二项修炼是指，销售总监必须科学地进行销售规划。黄德华把它比喻为食指。销售规划是我国销售管理者的最短项，他们认为这是有营业总监或总经理思考的问题，与他们无关。故他们提不出远景与目标，即使不得已提出销售队伍的远景与目标，也是照搬公司的远景与目标。而这些远景与目标非常空洞，因为他们很少从市场潜力来阐述目标的可行性，只是一味地强调母公司的五年规划的要求。黄德华有幸在1999
销售指标管理的四大难题及其解决(4)黄德华第四，年中是否调整销售量指标？很多人认为，计划没有市场变化快，销售量指标要与时俱进，根据市场情况，作出全面或局部的销售指标调整。销售经理也可以通过年中销售指标的调整来寻求分配指标的公平性，纠正年初分配指标的过失。但这样做，会减弱年初销售量指标的权威性。会导致销售队伍更多地寻求客观原因以得到更低的销售量指标。也有不少公司，主张年初既定的销售指标，无论多大的地
销售指标管理的四大难题及其解决(3)黄德华第三，给销售员的销售指标是偏高些还是偏低些？选择给予销售员的销售量指标偏高的，属于分配指标的高指标流派，他们的观点是给销售员所设定的销售指标要高于大多数销售员实际所能达到的水平。因为人的本性是懒惰，而高指标能刺激销售员更努力地工作。他们还认为：销售队伍是一支喜欢挑战压力的队伍，给予他们偏低的指标，是对他们的一种侮辱。对于销售员而言，有压力就有动力，如果竞争
浙江新模式：从制造到销售（3）黄德华为什么会这样？因为第一季度拿奖金有困难，即使努力做到450盒，也只能提成23元/盒。如果采取第一季度订单滞后或第三季度订单提前，奖金就可以达到35000元。而且不需要努力去增加每季度50盒，尤其是分配指标中有棘轮效应，销售员更不会去努力增加50盒/季度。对顺境中的企业，可能会承受这样的损失，但是当企业处于逆境中来说，肯定是一个灾难。如果顺境中的企业有200个销售
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