浙江新模式：从制造到销售（2）黄德华有了管理销售队伍的经历，一旦市场环境不好，因为自己对销售队伍管理不陌生了，那就可以很快因为有销售队伍的高效运作，从而获得微笑曲线右边的利润。虽然国家与政府在鼓励企业研发创新，黄德华认为这是国家与政府的长远大计，是正确的战略选择。但是研发创新的失败率比建立与管理销售队伍的失败率还要高，故我们浙江的企业，先从建立销售队伍与提升销售队伍管理开始，先在微笑曲线的右边取得
提高销售队伍效率从确定管理跨度开始（4）黄德华3,工作任务的协调。工作任务相似及工作中需协调的频次较少，宽度可加大，组织层次也可减少。4,授权。适当的和充分的授权可以减少主管人员与下属之间接触次数和密度、节约主管人员的时间和精力，以及锻炼下属的工作能力和提其积极性。所以，在这种情况下，管辖的人数可适当增加。不授权、授权足、授权不当或授权不明确，都需主管人员进行大量的指导和监督，效率会高，因而宽度也
提高销售队伍效率从确定管理跨度开始（3）黄德华但扁平化组织与直式组织各有利弊：扁平结构有利于缩短上下级距离，密切上下级关系，信息纵向流快，管理费用低，而且由于管理幅度较大，被管理者有较大的自主性、积性、满足感，同时也有利于更好地选择和培训下层人员；但管理宽度的加大，加重了同级间相互沟通络的困难，加重了销售管理者的工作量，诸葛孔明的悲剧就是管理幅度过宽事必躬亲的结果。而直式结构具有管理严密、分工明确
提高销售队伍效率从确定管理跨度开始（2）黄德华如果医药代表的人数为360，那么基层销售主管为30人，中层销售经理为3-5人，高层销售经理为1人即可。如果反向推算：高层销售经理为1人，有效管理的中层销售经理人数就可以为6人，基层销售主管的有效人数就可以为60人，那么医药代表就可以达到720人，管理的跨度才高效。但有家在华外企EI公司，医药代表为399人，基层销售主管为57人，基层销售经理为11人，中
销售指标管理的四大难题及其解决(2)黄德华第二，分配销售指标是分配偏差还是分配等同？其实也是两难的问题.但很多销售经理，选择了分配偏差。分配偏差包括分配过量和分配不足。黄德华研究发现，很多企业在销售指标分配过程中故意进行分配偏差。如果个人销售量指标之和大于公司给予销售管理层的销售量指标，这就是分配过量。比如有位销售总监所承担的销售量指标为1亿元人民币，他分给各大区销售经理的销售量指标加起来为1.2
从中国飞跃集团危机谈销售队伍管理（3）黄德华3，采购成本如此之高，说明其供应链管理及其采购管理政策存在很大的问题。1， 有40家销售公司，说明其销售机构臃肿，销售队伍过于庞大，很可能出现销售队伍的边际递减现象。销售队伍不是越大越好，而是越强越好！2， 对于营销队伍的国际化的理解过于偏颇，国外员工不等于营销国际化。国外员工也有好坏之分，也有是否是销售人才之分，即使是销售人才，那也不见得是销售管理人才
从中国飞跃集团危机谈销售队伍管理（2）黄德华在第一财经报等媒体报道中有以下一些描述“1，邱继宝名声太大，社会事务太多，经常需要在外面演讲、参观，对工厂的管理难免有疏漏。2，一个在其他缝纫机厂7块钱都不让采购的配件，飞跃可能以数倍的高价买进。他们公司的采购、生产管理有一些漏洞，这是导致利润下滑的因素之一。 3，台州当地缝纫行业的陈先生说，一个严重的现象就是“损公肥私”的出现。销售员自身也有灰色收入，
浙企的转型，从重视现代销售队伍管理开始(4)黄德华2008年1-5月份，我们台州市5371家规模上企业中，亏损1111家，亏损面达到20%，亏损企业亏损额为3.09亿元，增长55.7%。我们绍兴与温州的企业也出现大面积的亏损。浙江民间资本主导下的民营企业已经遭遇了巨大挑战。持续走高的人民币汇率、日益完善和严格的执法环境，美国次贷危机、出口退税下调、原材料短缺、人力成本上升、质量门事件等等不利因素综
浙企的转型，从重视现代销售队伍管理开始(3)黄德华很多人会说浙江人的行商精神还是不错的，尤其是80年代的很多企业家，全国各地推销产品，在改革开放前，浙江人就行街走巷地用鸡毛换糖地进行商业活动。但是这些都不是现代意义上的推销。黄德华认为，所谓的企业推销，就是建立一支懂得并运用推销专业技能的销售队伍，并管理好这支销售队伍，把企业的产品卖给消费者，并从消费者那里获取消费者的需求变化。美国销售与销售管理大
中小型企业要从微笑曲线的右端突破(4)黄德华其实企业自己销售不会死，秘笈就是需要重新练就行商与行商队伍管理的现代武功。加强销售员的销售技能训练，加强销售管理者的销售队伍管理技能训练，以及企业家本身销售队伍战略性管理的修炼以及市场营销知识的提升。如娃哈哈，2000多名销售队伍创造187亿的销售额，其销售渠道的管理也是非常值得浙企去学习与模仿。如心连心电器公司自己拥有100多家电器专卖店，完成了从贴人
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