1．实在的品牌打造美特斯·邦威面对的主要目标客户群是18～25岁的年轻人，他们时尚新潮、个性张扬。美特斯·邦威一直认为，服装的核心竞争力就是品牌，因此，在品牌打造方面，美特斯·邦威可谓是煞费苦心，美特斯·邦威的品牌口号是“不走寻常路”，即将企业本身的经营战略表现到位，而且将18～25岁年轻人那种追求时尚新潮、追求张扬个性的特点表现得淋漓尽致。2001年，在确定“不走寻常路”的品牌内涵之后，美特斯·
销售门市又分为两种，一种为直营店，一种为加盟店，加盟后，商品由美特斯·邦威提供，销售收入25％归加盟者，其余收入则归属美特斯邦威所有。所有加盟店实行“复制式”管理。公司截至2008年，共有221l家门店，其中有加盟店1927家，直营店284家，销售渠道的87％都是特许加盟店。通过这一模式降低了经营风险，在公司资金实力有限的情况下，实现了轻资产模式下销售渠道的快速扩张。美特斯·邦威除了赚到钱，还得到
“对生意人来说，以前是大鱼吃小鱼，现在则是快鱼吃慢鱼，慢鱼被淘汰！”——周建成（美特斯·邦威创始人）美特斯·邦威，就是轻资产运作模式下的一个成功典范。一个从1995年创立、以50万元起家的休闲服装品牌，2008年实现营业收入44.73亿元，利润总额8.4l亿元，创下了每2秒销售l件衣服的惊人神话，用13年时间，成为了中国最大的休闲服装品牌之一。美特斯·邦威，是依靠什么样的方式获得如此成功呢？中国的
所谓轻资产，也就是知识经济时代奠定企业竞争基础的各种资产，包括企业的经验、规范的流程管理、企业品牌、客户关系、人力资源等，与设备、厂房、原材料等相比，上述资产占用资金较少，显得轻便灵活，所以称为轻资产。轻资产运营也可以理解为：在资源有限的条件下，杠杆性地利用他人资源，以最低的投入，实现股东价值最大化的战略管理。轻资产运营的核心思想在于以杠杆原理充分利用各种外界资源，让资源充分共享，并减少自身投入，
一个企业的价值链是由上游的研发、设计、加工制作，再到下游的营销、零售、服务等各环节构成的，我们可以通过施正荣著名的微笑曲线来看这个脉络。微笑嘴形的一条曲线，两端朝上，在产业链中，附加值更多体现在两端，设计和销售，处于中间环节的制造附加值最低。微笑的一头是知识产权，是研发，这方面的竞争是全球性的；另一头是分销，是品牌和服务，这方面的竞争则要结合地缘优势，是本土市场的竞争，中间附加值最低的则是制造。当
Zara采用IT准时制的供应链管理理念，可以实现将正确的物料在正确的时间正确的地点进行正确的投放，实现按需及时供应。其IT系统在各个环节上的运用，对准时制供应链起了关键的作用。在供应商管理平台，全球供应商都可以在IT平台上填写海关通关、出关和看到货物的流向；在生产方面，Zara采用和丰田汽车联合开发的准时生产系统；在物流中心，Zara拥有成熟的自动化管理软件系统，可以每周将250万件货品发送到世界
为了对全球2000多家专卖店进行统一处理和管理，Zara总部要求各单店每周下订单必须两次，下订单的时间都是固定的，一旦错过，就只能等下一次。Zara并且规定单店每周两次接受新到的货品。这样，Zara就实现了订单处理和新货品配送的标准化。每个终端店长都有权直接向Zara总部汇报销售情况及下单权利。节省层层汇报时间的同时，总部人员可根据终端销售及反馈情况做到及时调整产品的款式。这样就实现了固定而有节奏
Zara有出色的全程供应链管理：设计、采购、生产、配送和终端销售。从设计到生产，再到把新款衣服送到全球各地的专卖店，只需短短的15天时间。要实现这一同样的过程，中国服装业一般为6～9个月，国际名牌一般可到120天，而Zara最厉害时最短只有7天，一般为12天。Zara不借助外部合作伙伴进行设计、仓储、分销和物流，而是自己全包全揽，保持整个供应链在完全掌控中。Zara的供应链管理能够快速地把信息从购
Zara对产品的价值主张是“时装”，不是传统卖衣服的。顾客购买是因为他们喜欢“时装”，而不是喜欢Zara公司。对于顾客来说，Zara公司的连锁店意意味着，他们可以在那里找到最新的、限量供应的“时装”。在某种程度上，由于公司经营的是“时装”(但价格却不高)的形象，连锁店的存货水平非常低，通常每种款式只有几件，换句话说这几件库存通常都是摆在展览的橱窗里的。由于低库存的方针，一天的销售后经常可以看到空空
我们来欣赏几个非常有特色的链主。Zara创始于1975年，它既是服装品牌，也是专营Zara品牌服装的连锁店零售品牌。Zara公司坚持自己拥有和运营几乎所有的连锁店网络的原则，同时投入大量资金建设自己的工厂和物流体系，以便于“五个手指抓住客户的需求，另外五个手指掌控生产”，快速响应市场需求，为顾客提供“买得起的快速时装”。Zara品牌之道可以说是时尚服饰业界的一个另类，在传统的顶级服饰品牌和大众服饰
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