第二节 产品研发阶段对降低材料成本的巨大贡献现在我们要讲的是研发对成本的影响，而不是研发成本。过去我们企业对于研发只在乎单纯的研发的成本，我要研发个产品得花多少钱，研发出来我的花多少成本做出来，研发出来能赚多少钱。能赚钱的我就研发，不赚钱的就不研发。但往往这样研发出来的产品，能赚钱的，确不一定是用户最想要的。客户想要的又无利可图。因为过去的成本会计计算方法，我们只计算直接的材料人工等表面的产品成本
第三部 成本分析与控制工具第一章 材料成本的分析与控制第一节 编制和实施资金占用成本管理会计科目随着市场经济的发展，市场竞争日益激励，企业间的竞争归根到底是产品成本的竞争。而当前人员工资、原材料价格不断上涨，成本管理日益重要，这要求会计人员要参与企业的管理，进行成本管理和控制，而不仅仅对产品成本进行核算。而成本会计作为会计专业的核心专业课程，其内容设置已呈现出一定的局限性，无法满足企业进行成本管理
第四节 决定企业盈利的三个关键价值链一、模式企业赚不赚钱为什么只有少数人甚至只有老板关心？问题出在企业设计上面！一个以追求销量和市场份额为经营目标的企业，不可能产生全员关心盈利的企业文化，也不可能在日常工作中产生以利润最大化为核心的组织和管理。一个企业仅仅设计好盈利模式还不够，必须配套基于盈利的管理文化与手段。做到管理盈利模式至少在二个方面实施创新：组织创新和管理创新。组织创新包括：设立盈利总监、
第三节 企业常用的五种战略 一、差异化 产品差异化带来较高的收益，可以用来对付供方压力，同时可以缓解买方压力。当客户缺乏选择余地时其价格敏感性也就不高。最后，采取差异化战略而赢得顾客忠诚的公司，在面对替代品威胁时，其所处地位比其他竞争对手也更为有利。 实现产品差异化有时会与争取占领更大的市场份额相矛盾。它往往要求公司对于这一战略的排它性有思想准备，即这一战略与提高市场份额两者不可兼顾。较为普遍的情
第二节 决定企业盈利的三个能力一、战略决策（盈利模式）：做能盈利的事情企业赢利模式的内在结构，有四要素、五要素的两种划分方式。四要素包括：第一，客户选择。你希望拥有的客户类型，你又能为他们提供什么价值，他们又如何让利赚取合理利润？第二，价值获取。你怎样从目标客户那里获取自己希望的回报，除了产品这个直接载体之外，还有其他什么办法吗？第三，战略控制。潜在的利润如何加以保护，客户的真实购买理由是什么，他
第三章 企业盈利的关键因素第一节 工厂成本的构成方式一、显性成本只是冰山一角 显性成本是指厂商在生产要素市场上购买或租用所需要的生产要素的实际支出，即企业支付给企业以外的经济资源所有者的货币额。例如支付的生产费用、工资费用、财务费、材料费、物流费、市场营销费用等，因而它是有形的成本。一般成本会计计算出来的成本都是显性成本，销售收入减去显性成本以后的余额称为账面利润。从某种角度讲，显性成本反映的是实
第二节 营造全员成本改善文化让员工成为赢利单位“言教不如身教，身教不如境教”，而改变员工思想意识最好的方法，就是通过各种激励手段让他们参与到成本控制活动中来，让员工成为赢利单位。日本松下电器有一句经典语录叫“我制定，我遵守。我检查，我改善。我激励，我参与”。 激励是所有管理活动推行的原始核动力，缺少好的激励机制，成本控制活动是很难推行和维持的，海尔集团有一句名言“员工不会做你期望的事，只会做被你要
第三节微利时代就是成本竞争的时代一、微利时代企业竞争主题的改变和转型 在生产者主导特征日趋弱化、消费者主导特征日益凸显的当代市场经济中，企业只有真正的回归到顾客层面，围绕顾客价值的创造与交付，构成起新的竞争模式与管理体系，才能赢得自身的生错发展空间，否则将面临被淘汰的命运在生产者主导特征日趋弱化、消费者主导特征日益凸显的当代市场经济中，企业只有真正的回归到顾客层面，围绕顾客价值的创造与交付，构成起
第二节 成本对利润的影响一、成本对利润的影响消除生产过程中的一切“浪费”！减少一成浪费就相当于增加一倍的销售额。大野耐一假如企业的商品售价中成本占90%、利润为10%，把利润提高一倍的途径有两种：一、销售额增加一倍；二、从90%的总成本中剥离出10%的不合理浪费。 微利时代，增加20%的销售额，只能增加150%的利润，降低20%的销量却会降低150%的利润 微利时代降低20%的成本，能增加85
第二节 企业成本意识再造一、成本管理的定义与目的 成本是“为产品和企业创造价值时产生的费用”，将不对产品和企业产生价值的费用（损失成本）最小化为目的的活动称之为成本管理(成本控制)。 成本管理活动就是按照成本管理的推进方向与改进工具将损失成本最小化。二、成本管控意识障碍 既重视又不重视：企业老板重视员工不重视 正在做又没在做：财务部门关心其他部门不关心， 事后总结不到位：关心直接成本不关心间接成
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