开篇案例 PeterGumpert兢兢业业地工作，成为了一家大型电信公司的领导。他是一个有才华、有能力、强硬的领导者，但是新的海底光纤通信项目比他以前参与过的任何一个项目大得多、复杂得多，更不要说自己独立管理过这样的项目了。这个海底通信项目分为几个截然不同的项目，Peter是负责监督所有这些项目的经理。由于海底通信系统的市场不断变化，包括的项目又多，因此，沟通和灵活性对于Peter来说关系重大。如
回想一下你所经历的项目，有没有出现过以下这样的情况：客户在检查项目阶段成果时，指出曾经要求的某个产品特性没有包含在其中，并且抱怨说早就以口头的方式反映给了项目组的成员，糟糕的是作为项目经理的你却一无所知，而那位成员解释说把这点忘记了；或者，你手下的程序员在设计评审时描述了他所负责的模块架构，然而软件开发出来后，你发现这和你所理解的结构大相径庭…… 可能你遇到的情况比上面谈到的还要复杂。问题到底出在
摘要：从成本控制、工程进度控制、工程质量控制、安全控制四方面介绍如何作好通信工程项目管理工作。 追求利益最大化是所有通信运营商的共识。在众多的涉及企业经济效益的环节中，搞好通信工程的项目管理是实现企业经济效益最大化的重要环节。1、严格控制成本 目前，从国内几家通信运营商的实际情况看，国有企业的传统痕迹还很重，企业制度的现代化程度参差不齐。从实践的观点出发，在成本控制问题上要充分注意以下几点： (1
1、采购计划编制；2、编制合同；3、招标；4、供方选择；5、合同管理；6、合同收尾1、采购计划编制输入工具与技术输出①项目章程；②项目范围说明书；③项目管理计划；④工作分解结构和字典；⑤环境因素和组织因素；⑥组织过程资产；⑦风险记录 ①自制/外购分析； ②专家判断 ③合同类型①采购管理计划；②工作说明书（SOW） ③自制/外购决定；④项目管理计划（新）2、编制合同输入工具与技术输出①采购管理计划；
1、风险管理计划编制；2、风险识别；3、定性风险分析；4、定量风险分析；5、风险应对计划编制；6、风险监控与跟踪1、风险管理计划编制输入工具与技术输出①项目章程 ②项目范围说明书 ③项目管理计划④组织过程资产⑤环境和组织因素1、计划会①方法论；②角色和职责；③预算 ④制订时间表；⑤风险类别；⑥风险概率和影响力的定义；⑦概率及影响矩阵 ⑧已修订的项目干系人对风险的容忍度；⑨报告的格式；⑩跟踪2、风险
1、沟通计划编制；2、信息分发；3、绩效报告；4、项目干系人管理1、沟通计划编制输入工具与技术输出①组织过程资产 ②项目章程 ③项目管理计划 ④项目范围说明书） ①项目干系人分析 ②沟通需求分析③沟通技术 1、沟通管理计划2、信息分发。输入工具与技术输出①工作绩效信息 ②沟通管理计划1、沟通技术（正式沟通、非正式沟通） 2、信息收集和检索系统3、信息分发方法4、取得的经验教训①更新的项目管理计划
1、人力资源计划编制；2、组建项目团队；3、项目团队建设；4、管理项目团队1、人力资源计划编制输入工具与技术输出①活动资源估计②环境和组织因素③项目管理计划①组织结构图和职位描述②人力资源模板③人际网络④组织理论： ①角色和职责②项目的组织结构图③人员配备管理计划：2、组建项目团队； 输入工具与技术输出①角色和职责②项目的组织结构图③人员配备管理计划④环境的和组织因素⑤组织过程资产①事先分派②谈判
1、质量规划；2、质量保证；3、质量控制；1、质量规划输入工具与技术输出①项目章程 ②项目管理计划 ③项目范围说明书 （用来定义项目干系人需求，阈值和接受标准） ④组织过程资产 ⑸环境何组织因素①成本/效益分析 ②基准分析：③实验设计④质量成本①质量管理计划②质量度量指标 ③质量检查单 ④过程改进计划⑤项目管理计划（更新） 2、质量保证。输入工具与技术输出①质量管理计划 ②质量度量标准 （清晰的规
1、成本估算；2、成本预算；3、成本控制；1、成本估算输入工具与技术输出1、企业环境因素；2、组织过程资产；3、项目范围说明书；4、WBS、WBS字典；5、项目管理计划（进度管理计划、员工管理计划、风险事件）；1、类比估算法（自上而下法）；2、确定资源费率；3、自下而上成本估算（工料清单法）；4、项目管理软件；5、卖方投标分析；6、准备金分析；7、质量成本；1、项目成本估算结果2、相关支持性细节文
1、活动定义；2、活动排序；3、活动资源估算；4、活动历时估算；5、制订进度计划；6、进度控制；1、活动定义为得到工作分解结构（WBS）中最底层的交付物执行的一系列活动，对这些活动的识别以及归档的过程就做活动的定义输入工具与技术输出1、企业环境因素2、组织的过程资产3、项目范围说明书4、WBS、WBS字典5、项目管理计划1、分解2、模板 3、滚动式规划 4、专家判断5、规划组成部分⑴项目活动清单
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