一名“明星”项目经理能够准时，并在预算范围内交付项目，符合或超越发起人和用户的预期。他知道在项目执行中除了方法与工具之外，领导力和人际“软技能”对决定项目成败有着更重要的作用。 一名“明星”项目经理能够准时，并在预算范围内交付项目，符合或超越发起人和用户的预期。他知道在项目执行中除了方法与工具之外，领导力和人际“软技能”对决定项目成败有着更重要的作用。 有经验的项目经理都知道，如果在项目管理中无法
前段时间，团队开始实施一个新项目。这个项目有着中国IT行业的三个共同特点：需求繁、工期紧、资源缺。 虽然从目前情况来看，它还有希望不会沦为“死亡项目”，但如果实施过程中不小心翼翼、步步为营，结局就很难预料了。 虽然有着诸多不利因素，但是我们团队也还有一些有利因素，也许可以主宰项目的命运： 1）开明的领导。俺们的各级领导都算通情达理，不会做那种拍脑袋下结论、赶鸭子上架的事情； 2）详尽和准确的需求调
像大多数的故事一样，这个故事也发生在很早以前。但是当我谈起它的时候，伤疤依然疼痛。我曾经在一个软件开发团队工作过，这个团队拼命的想生产一个产品，或者是只要能使用的任何东西。由于过去项目的失败，这个团队尽管许多基础建设已经到位了，但是却缺乏成功的向导和迹象。你可以说这个团队存在，但是缺乏清楚的组织结构和许多达到成功的必要的商业要素。这个团队的使命和眼界被一个受过良好教育，可是很可能没有经验的新领导人
自从中国改革开放、走向世界，她就登上了全球化的互相依存和竞争的舞台。这个舞台催醒了东方巨龙的创新意识。只有从中国制造走向中国创造，才可能有中华的复兴，才会有自立于世界民族之林的能力。 但是创新不能停留在口号上。如果说中国人缺乏创造性，你一定不会同意。然而说在中国成功地走到了‘智慧型组织’阶段的企业还凤毛麟角，你大概不会反对。肖知兴在他的《中国人为什麽组织不起来》一书中分析其原因，强调了价值观、信念
在工程项目上，项目经理是企业法人代表在项目上的全权代表，所负责的项目拥有与公司经理相同的责任和权力，所以项目经理不仅要管好人、财、物，要管好工程的协调和工程进度，取得一定的经济效益，更重要的是要抓好工程质量的控制，创造一定的社会效益，为企业赢得声誉，开拓更广阔的市场，这样企业的发展才能有后劲，才能有出路，才能在市场竞争中立于不败之地。对项目经理而言，项目质量的控制，不单是对项目负责，更重要的是对企
作为系统设计人员，必须能够从全局出发，对项目又整体的清醒认识，比如公司的资源配置是否合理和到位，比如工程进度安排是否能最大化体现效率又不至于无法按期完成。评估项目整体和各个模块的工作量，评估项目所需的资源，评估项目可能遇到的困难，都需要大量的经验积累，换言之，这是一种不断总结的累计才能达到的境界。在西方一些软件系统设计的带头人都是很年长的，比如 4，50岁，甚至更老，他们在编码方面已经远远不如年轻
这个似乎又是老调重谈，前面基本素质上不是已经说明了这个问题吗？作为一个从事模块任务的程序员，他需要对他所面对的特定功能模块的复用性进行考虑，而作为一个系统分析人员，他要面对的问题复杂的多，需要对整体系统按照一种模块化的分析能力分解为很多可复用的功能模块和函数，并针对每一模块形成一个独立的设计需求。举个例子，好比是汽车生产，最早每辆汽车都是独立安装的，每个部件都是量身定做的，但是后来不一样了，机器化
程序设计者必须能够掌握不少于两到三种的项目设计方法（比如自顶至下的设计方法，比如快速原型法等等），并能够根据项目需求和资源搭配来选择合适的设计方法进行项目的整体设计。设计方法上选择不当，就会耽误研发周期，浪费研发资源，甚至影响研发效果。一个程序设计者还需要把很多功夫用在流程图的设计和处理上，他需要做数据流图以确立数据词典；他需要加工逻辑流图以形成整体的系统处理流程。一个流程有问题的系统，就算代码多
L先生曾负责了一个航空领域的大型数据仓库项目，在此项目一期的时候，各类问题层出不穷，项目组疲于应付，四处救火： ◆在项目中，L先生与各项目干系人没有建立有效的联系，根本无法让他们了解项目进展情况。甚至连项目开发人员自身对项目整体情况也没有清楚的认识，而只管自己那一部分，对其他工作则不闻不问；项目一旦开始，直到项目结束才能准确知道产品情况。整个开发过程完全是一种黑盒模式，项目组成员无法把握准确进度，
沟通计划包括决定项目涉及人的信息和沟通需求：谁需要什么信息；什么时候需要；怎么获得。虽然所有的项目都需要沟通项目信息，但信息需求和传播方式差别很大。确认涉及人的信息需求和决定满足需求的适当方式是项目获得成功的重要因素。 对于大多数项目，沟通计划的大部分工作作为项目前期阶段的一部分来完成。然而本过程的结果在项目进行中应时常被复查和修订（如有需要）以确保持续的应用性。 沟通计划常常与组织计划紧密联系在
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