如前面所述的CRM项目，研发人员解决不了技术问题或项目中途发现技术路线型错误，这种情况下硬撑下去大多不会有好的结果。还有部分高新技术，技术发展非常快，如果项目周期长一些的话，就可能出现项目所采用的技术已经落后，无法再继续下去。
大型项目往往是跨组织协作完成的，所以项目管理也涉及多组织的项目管理。成功的项目应该能够使所有项目干系人满意，但现实的项目却不尽然。如项目中有不少房产商房子卖得很火爆，但施工单位却收不到工程款，同样一个项目，对房产商来说是成功的，对施工单位来说却是失败的。还有，项目的主要供货商出现问题，导致项目质量、进度难以保障或资金严重超出预算等。所以，项目经理要时刻警惕上下游合作方的变化，及时识别风险，论证项目
一般项目在启动的时候都要进行机会选择、可行性分析、盈亏平衡分析和敏感性分析。当市场环境发生变化时，如市场增长缓慢，需求下降；外来竞争者入侵，竞争地位下滑等重大影响时，就算项目能够完好交付，但前期的投入和需要继续的投入已经很难收回，项目就应该果断放弃。例如，某家摩托车厂商正在投资开发一款轻便女用摩托车，项目启动不久，却发现市场上大量的电动自行车出现，骑电动自行车上班成为女性上班族的新选择，该项目如果
在执行过程中不断跟踪检查。跟踪检查也是多方面、全方位的。首先，最重要的是目标分解后的各个小作业的完成情况和里程碑检查，比照冲刺总体目标和计划，检查各块工作进展与计划的偏差，及时采取措施，制定下一段的滚动计划，明确工作现状和最后目标的距离，告诉大家还有多远就能达到冲刺目标；其次，过程的通报和“战地”日报很重要，宣传好的典型，督促进展不好的工作组；第三，不断强化冲刺的氛围，不断提醒和暗示所有团队成员，
首先，澄清问题。遇到问题或者事情长期处于某一种状态下没有进展，先要澄清问题的根源，分析当前所面对的问题或者所做的工作是目的还是手段。我认为，在日常生活中我们遇到的很多困扰是达成某个目的的手段出现了问题或障碍，而这些问题和障碍并不意味着目的不能实现， 因为我们还有机会选择别的手段。其次，回归目的。如果我们在达到目的的手段上遇到问题或障碍，那么，接下来的重要工作就是追溯目的本身，重新审视要达到的真正目
澳大利亚有一个名为Spring book的草原，那里的草儿都长得特别好，所以生长在那里的羊群规模越来越大。随着羊群不断发展壮大，羊群可能发现：走在前面的羊群总能够吃到草，而走在后面的羊群总是只能吃剩下的。于是，后面的羊群在前面羊群吃草的时候就会跑到队伍前面，就这样，羊群为了争夺食物，都不愿意落在后面。羊群开始不断地往前奔跑。刚开始的时候，跑在前面的羊群还会知道停下来吃草，但到最后，所有的羊都知道：
古人云，“文武之道，一张一弛”。意思说，工作的松紧要合理安排，要劳逸结合，在项目推进中也一样，张弛要有度。如果说你过早地“张”了，然后在“弛”下来之后再也“张”不起来，那么这个项目失败的危险就很大。很多项目在实施时会在节奏上犯这样的错误：项目前期，团队成员热情都比较高涨，兴趣很浓， 目标也比较明确，项目中不少需要攻克的新技术或难题的存在，也激发着项目组成员的斗志，所以这个阶段项目团队的工作比较高效
项目中很多冲突和误解都源于对同一事件的认知不同。比如说，某一个目标没有达成，客户方的代表可能认为供应商是为了节约成本或者是有意拿捏客户，而供应商代表则认为他们确实付出了最大的努力，因为其他因素的制约实在没办法达成目标。这种分歧经常发生，而且一旦产生，很难调和。我觉得，预防此类分歧很重要的方法就是双方都参与到努力实现目标的过程中来，供应商要让客户看到你的努力过程，客户与你才不会出现严重的分歧。所以说
ERP实施项目中，一谈到过程控制，首先要谈到过程中的最大资源一人力资源。人力成本占到ERP实施项目中的一半以上，人力成本是构成ERP实施项目的最大成本要素。最常见的核算人力成本的单位是人天，但是人天的含金量却会相差很大。一个人激情饱满、兢兢业业地投入一天，还是三心二意、被动应付地投入一天，其效果相差很大；一个高水平的人和一个一般水平的人投入一天的效果也不一样。所以要提高项目工作效率，就必须注重对工
最后一点是公。孟子说：不患寡而患不均。受到公平对待是所有人内心深处的基本精神诉求。即便是管理者前四个方面做得都不错，还有一点也要特别注意，就是员工之间通常会横向比较，如果有一天员工发现经理厚此薄彼的时候，他们会非常生气，并很容易把问题上升到很高的高度，如把经济问题（激励奖金）上升成政治问题（拉帮结派）。对管理者而言，要做到绝对的公平几乎不可能，但每时每刻都要朝着公平对待每一个下属的方向去努力，任何
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