值是指付出和回报比较配称，是相对员工投入精力去做其他事情的机会成本而言的。激励条件为员工所需，任务又是员工力所能及，管理者能做到言而有信，员工或许还会有另一方面的权衡，那就是：我这样干值吗？比如员工要完成某一件任务需要一个月的时间，他可能会思考如果自己一个时间做别的事情能得到多少回报，也就是所谓的机会成本，当他的预期收入大于或等于他做其他事情的机会成本时，他会认为自己值得去接手这份任务。还有一点，
信就是言而有信。激励条件符合员工的需求，任务也是员工力所能及的，员工还是有顾虑，那就是：我千辛万苦完成任务，经理能如数兑现他的承诺吗？所以，言而有信是管理者最大的资本，失信于民的管理者将会非常孤立和无助。成功的管理者都比较注重树立自己的威信。中国古代脍炙人口的商鞅立木、曾子烹彘的故事就是在说这个道理，商鞅奖赏给那个把一根竹竿从南1j北门的小伙子五十两银子，表面看来似乎觉得他真不值，其实他仅仅用了五
能就是力所能及。需的问题解决了，员工马上就会思考另外一个问题：我能够完成这件任务吗？这是员工自己考量激励条件和任务难度的过程，他会分析完成任务的关键成功要素和主要障碍。如果员工感觉自己能力不足以完成任务，不管经理给他的激励条件对他来讲多么渴望，多有诱惑，他还是没有积极性去干。值得一提的是，员工对自己有没有能力完成任务的判断往往是主观的。所以，管理者最好在分配任务的同时，帮助员工分析完成任务的关键成
需就是有利可图，激励条件能满足员工的某种利益。不同员工对组织的需求是不同的。比方说，有些公司奖励年度优秀员工去新马泰旅游，这一激励，对有些人来讲非常有效，而对另一些人则可能很不以为然。刚毕业的学生可能更在乎学习提高和锻炼的机会，生活压力大的员工可能更需要待遇的改善，还有人更在乎与领导和同事和谐相处的感觉，有人则更在乎权力、职位和地位的提升。所以，管理者给员工的激励措施首先必须是他们所需要的，而且员
项目一般要在相对紧张的节奏下进行，工作要求紧迫、强度也大，团队成员如果没有激情根本不可能有效推动项目。因此，我始终认为根本不能接受在IT项目中充人天，充人数的成员。激励是正向的引导和激发团队成员的潜能，但是光正向的激励还是不够的，项目的正常进行还要有足够的纪律保证，甚至需要负激励。 “合之以文，齐之以武，是谓必取。”用今天的话来讲，就是要用文化（愿景、感情等）把大家聚集在一起，还要用武力（纪律约束
经过前一阶段，团队确立了行为规范和工作方式。项目团队积极工作，急于实现项目目标。这一阶段的工作绩效很高，团队有集体感和荣誉感，信心十足。项目团队能开放、坦诚、及时地进行沟通。在这一阶段，团队根据实际需要，以团队、个人或1陷时小组的方式进行工作，团队相互依赖度高。队员们经常合作，并在自己的工作任务外尽力相互帮助。团队能感觉到高度授权，如果出现问题，就由合适的团队成员组成临时小组，解决问题，并决定如何
经受了磨合期的考验，团队成员之间、团队与项目经理之间的关系已确立好了。绝大部分个人矛盾已得到解决。总的来说，这一阶段的矛盾程度要低于磨合时期。同时，随着个人期望与现实情形——即要做的工作、可用的资源、限制条件、其他参与的人员相统一，队员的不满情绪也就减少了。项目团队接受了这个工作环境，项目规程得以改进和规范化。控制及决策权从项目经理移交给了项目团队，凝聚力开始形成，有了团队的感觉，每个人觉得自己是
团队发展的第二阶段是震荡期。团队形成之后，队员们已经明确了项目的工作以及各自的职责，于是开始执行分配到的任务。在实际工作中，各方面的问题逐渐显露出来，这预示着震荡期的来临。但现实很可能与当初的期望发生较大的偏离，于是，队员们可能会消极地对待项目工作和项目经理。在此阶段，工作气氛趋于紧张，问题逐渐暴露，团队士气较形成期明显下沉。团队的冲突和不和谐是这阶段的一个显著特点。成员之间由于立场、观念、方法、
任何项目在形成时期总是带着一点试验性质的，因而团队环境就成为新思想、新方案最佳的试验场。每个方案都应当加以仔细检验，给予它们公平争取成功的机会。大量的团队工作是诸如怎样尽早发现错误和怎样能在不引起恼火和责难的情况下改正错误。如何对待失败的方案是团队在“组建期到成效期”的发展过程中应当学习的内容。在团队发展的不同阶段，需要有不同的方案。在形成期，团队成员从原来不同的组织聚集在一起，大家从陌生到相识相
一个项目团队从开始到终止，是一个不断成长和变化的过程，这个发展过程可以描述为四个时期：形成期、震荡期、正规期、表现期。几乎所有的项目都经历过大家被召集到一起的形成期，这是一个较为短暂的时期。很快会进入震荡期，这时成员之间互相还不了解，时常感到困惑，有时成员间甚至会产生敌对心理。接下来在项目经理强有力的领导下，团队的工作方式在正规期得以统一，随后团队以最大成效开展工作，直至项目结束，项目团队解散。
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