用户方的使用者。他们是信息化项需求的主要提出者，也是信息系统的最终使用者，同时也是信息系统的最终评价者。因此，他们往往在信息化项目管理中具有重要的地位。用户方的决策者。他们是信息化项目立项的决策者和项目规划的拍板者，项目管理培训师以及项目资源的预算批准者。因此，他们往往对项目的成败具有决定性影响。实施方顾问。他们是信息系统的直接研发者和系统建设的实施者和技术支持者，他们工作的效率和质量直接影响项目
平衡，其实项目经理所做的努力就是为了项目的干系人满意。项目干系人(Stakeholders)，意思是项目的股票持股者，包括项目当事人以及其利益受该项目影响的（受益或受损）个人和组织；也可以把他们称作项目的利害关系者。如投资人、贷款人、项目的实施方、项目顾客及其最终用户、项目的雇员工会等等。此外，项目干系人还可能包括政府的有关部门、社区公众、项目用户、新闻媒体、市场中潜在的竞争对手和合作伙伴等，凡是
确保、保障，具体来说就是确保目标的达成，项目本身就是为实现一个既定的目标所作的一次性努力，项目管理自然就是目标管理，一切活动都要围绕目标的达成，确保以目标的按时保质足量实现来展开，这也是项目管理的宗旨。管理大师彼得·德鲁克说过：“所谓目标管理，就是管理目标，也是依据目标进行的管理。”项目组每个成员所作的贡献各不相同，但是，大家都必须为着一个共同的项目目标作贡献，大家的努力必须全都朝着同一方向，贡献
这一条是讲领导力。因为管理也是工作分工的需要，组织会为管理者授予一定的职权，这些职权是管理者顺利完成组织下派任务的必备条件，但绝对不是全部。如果管理者仅仅依靠管理岗位所赋予的职权管理的话，就说明这个职位换任何人都能干好！还有一个重要的问题是，仅凭岗位所赋予的职权管理下属的管理者一旦从管理的岗位走下来，他就不知所措了。
话是讲执行的，管理者需要对自己管理领域内的一切执行结失负责任，所以管理者天生就是要发挥他人的作用，用计划、组织、领导、控制的手段完成既定的工作任务。那么，对自己负责的事情失控就是管理者的另一个悲哀。项目经理不能控制项目的过程，不能控制项目组成员的参与程度，就不能保证项目朝着当初设计的方向去发展，最后项目失败了，却要项目经理负全部责任，这就是最大的悲哀。所以，如果你是一个项目经理，一定要记住，每天晚
这句话包含两层含义：第一是事关决策方向的问题。管理者决定哪些事情该做，哪些事情不该做的时候就要警惕了。孙子曰： “凡用兵之法，驰车千驷，革车千乘，带甲十万，千里馈粮。则内外之费，宾客之用，胶漆之材，车甲之奉，日费千金，然后十万之师举矣。”管理者手上都掌握着资源，手中挥舞着指挥棒，一个决策可能牵扯到大队人马的投入和大量资源的调度，如果方向错了，那就是彻头彻尾的错了，付出的代价是巨大的。另一层含义是讲
市场因素决定企业的战略，企业战略决定企业资源的配置，因为资源配置策略的改变放弃一些项目也是经常发生的事情。一些企业的信息管理系统，在建成以后适逢领导班子的调整或企业流程重组便不合时宜了。适应企业管理变革的需要是IT项目的一个特点，不少企业的ERP项目因管理策略变革产生新实施的需求，这也是近年来出现的软件服务比软件产品更有市场的深层原因。
因为后续资金的缺乏导致的烂尾工程不胜枚举，史玉柱的巨人大厦便是刻骨铭心的例证。这恐怕是项目中最可怕的事情，因为放弃便意味着前期的投资血本无归，继续则实在力不从心。问题是这类项目往往要等到投资者把口袋里的最后一分钱投入进去后，才迫不得己放弃，这便是不懂得放弃的艺术。
用户需求的变更和蔓延是项目建设过程中最大的风险之一，这一点业界普遍形成共识。但实际上当客户需求发生重大变更或不断蔓延时，大多数项目经理却采取了妥协的态度，因为客户是上帝，要保全双方的体面和所谓的战略合作关系，只能忍气吞声，勉力坚持。需求的蔓延导致工期一再推迟和投资的一再追加，到头来项目被拖垮，项目经理像温水里的青蛙，最终是会被煮死的。
外部政策变化对项目的影响也非常大，比如政府为保护环境对汽车尾气的严格限制便足以使一些尾气超标的新车开发项目暂时搁置。还有银行利率的调整、石油的涨价、煤炭的稀缺、国家对重复建设的限制等，都会使一些项目被迫停止。
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