联想集团总裁柳传志先生曾经讲过：管理就是定战略、搭班子、带队伍。对ERP实施项目来讲，搭班子和带队伍非常重要。一般而言，ERP实施项目组至少是横跨两个机构的临时团队。这就决定了ERP项目组具有两个特性。第一，项目各方因为一纸合同走到一起，甚至在合作之前他们互不相识，他们可能是客户方、实施方、监理方甚至政府代表。因此，项目组是一个临时性组织。第二，在这种临时组成的项目组织中，多数人是兼职工作，他们在
第四类我称作艺术大师型。这类人沉迷技术，有把项目看成一种艺术品的倾向，喜欢精雕细琢，过分强调细节，追求完美。我始终认为，在项目中，唯美求全往往要付出沉重的代价，甚至偏离目标更远。项目具有时限性，更有资源限制性，项目投资者更希望得到的是合适的投入产出比和性能价格比，项目投资需要项目快速投入使用以便快速收回成本，赚取利润。所以，做项目不是做工艺品，最重要的一条是实用。优秀的项目经理都是现实主义者，懂得
第三类我称之为马虎大王，主要特点是凡事计划性不强、考虑不周全、丢三落四。项目经理是整个项目的核心和舵手，整个团队的人都唯项目经理的马首是瞻。这就要求项目经理有很强的规划能力和事件驱动能力，要有很好的全局观和协调能力，而“马虎大王”型的项目经理，论做事，他可能非常积极投入也有能力，比“先锋勇士”型并不逊色；论管人，也并不比“好好先生”差也能很好地把团队凝聚在一起，但他仍然不能胜任项目经理，原因是缺乏
和好好先生相反的另一个极端情况就是先锋勇士型的项目经理，这类经理是典型的任务导向性，并且能做到以身作则，亲自冲锋陷阵。这类项目经理可能是因为业务能力过硬被提拔为项目经理，通常自己干活干脆麻利，效率比较高，所以习惯事必躬亲，把其他成员沦为看他表演的“观众”。这样的项目经理本质上并不是管理者，绝大部分任务是靠项目经理亲自动手完成的，而管理的重点是透过他人的努力完成既定的任务，这类项目经理更像一个业务骨
可以把管理者的日常工作划分为两大类：管人和管事。不同的管理者有不同的倾向，一般而言，越是高阶的管理者管人的比重越大，越是低阶的管理者管事的比重越大，管人和管事要有一个合理的配比，管理才会真正有成效。而不同的人在管人和管事上有先天的偏向，有人更重管人，管理风格就是关系导向；有人更重管事，管理风格是任务导向。好好先生是指关系导向型的领导，这类领导更关心团队的关系，注重和睦相处，竭力维系团队和谐氛围，这
第四个方面的成熟是指实施过程的成熟。现在每家ERP项目提供商都有自己的实施方法论，实施方法论是项目管理理论在ERP实施项目中的具体应用、扩展和丰富。好的实施方法论严格地定义了实施的目标、阶段、组织、活动，对每个活动的输入条件、主要工作、工作责任主体、时间、输出成果、风险等都做了全面的定义，就像一本实施地图册，照着地图册规定的路线走，就会少走弯路。
选择功能全面、性能良好的应用软件并不是ERP项目选型的全邵，囚；g头ERP并不像我们买电视、沙发，拿回来就能用，倒更像买了一架钢琴、一部汽车，只有学会弹琴、开车才能有效使用。ERP项目的实施顾问犹如驾校的教练或教琴的老师，他的职责是帮助企业顺利导入ERP。所以，第三个成熟的内涵就是供应商或实施方有成熟的顾问。我们经常会看到，同样的软件，类似的企业，不同顾问的实施效果会有很大差别，所以，ERP实施成
性能的问题是容易被人忽视的问题，就像年轻人容易忽视健康问题一样。客户最先关注并且重点关注的是功能，往往费了很大的力气来解决功能问题，蛮以为从此可以一劳永逸了。但始料未及的是，随着客户使用时间的推移，数据越积累越多；随着客户业务的发展，并发用户越来越多；随着应用的逐步深入，客户对应用系统的依赖越来越大；随着客户业务的对外扩张，对系统的开放性有了新的要求…这时候，客户会发现性能问题悄悄地从幕后走向前台
首先是功能的成熟。诸如ERP之类的大型综合管理软件，其功能的成熟确实需要一个过程。因为在软件研发过程中，研发人员对客户管理实际需求进行了归纳和建模，但其归纳和建模的过程有一定的片面性，既不能代表客户需求的全部，又很难囊括不同类别的应用模型，甚至有很多功能是根据研发人员所假设的客户需求做的开发。因此，刚发版的软件拿到企业中实际去用，必然会有很多不适应。
每个项目都是在一种或多种企业文化形式的背景下运行的，所以企业文化会影响ERP项目的实施成败。最为明显的就是企业的执行力文化，企业良好的执行力会对ERP项目顺利实施起到推波助澜的作用，而在执行力不好的企业实施ERP，则如逆水行舟，举步维艰。有时候，企业文化对项目成败的影响可以是决定性的，在保守的企业文化笼罩下，中层干部和基层人员缺乏创新能力，几十年如一日地干同样的事情，从来没有改变过，也从来没有怀疑
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