ERP实施项目失败率很高的另一个原因却在项目之外，那就是ERP项目实施常常伴随着企业的管理变革。相当比例的失败项目，与其说是ERP项目实施的失败，还不如说是企业内部管理变革的失败。因为ERP本身是一个新的信息化管理手段，使用这种管理手段和办公方式必然会冲击企业固有的管理模式。信息化的管理手段和传统管理手段之间的沖突，通常是很剧烈的。有时甚至会涉及企业内部高层权利的再分配，触动一部分人的既得利益。E
ERP实施项目和传统的实施项目最大的不同是其中间结果的质量很难鉴定，而且中间结果和最终结果之间的联系不直接。譬如盖房子，从打地基起到盖完五层，人人都能看见和看懂它的进度。ERP项目实施则不同，比如调研阶段的结果就是一个几十页的Word文档，这些文档的优劣只有专家才能评价，所以，软件开发和实施的过程只有具备专业知识的人才能够真正看懂。这就使得ERP实施项目的过程检视和过程评审有一定难度，因为外行是看
ERP项目组最大的特点是由两个甚至更多的组织组成。项目组中既有供应商的实施顾问和项目经理，又有客户自己的各级领导、应用人员和项目经理，有时候还会有项目监理等第三方。这类项目中，项目经理是临时性的，团队成员是兼职参与项目的，如果没有当前这个项目的实施，所有的团队成员都有他们自己本职的工作，ERP项目实施的工作任务是凭空添加出来的，这就给项目组的协调和项目任务的落实带来一定困难。
IT行业具有很强的渗透性和带动作用，是国民经济发展的带动力量。所以，国务院机构改革把信息产业部归并为工业与信息化部。信息化已逐步渗透到国民经济第一、第二、第三产业以及社会生活的各个领域，有效地推动了产业结构调整，促进了产业技术改造，提高了人们的生活水平，为产业发展和整个社会生活带来了革命性的变化。软件产品和信息技术都是为推动企业管理进步或者技术改进的工具。因此，这个工作必须和其所服务的对象紧密结合
IT项目最大的特点就是其需求规格不容易完整确切地表述。不像盖大楼，所有的东西事先都有确切的设计图纸；也不像机械加工，螺钉、螺母的规格都有很好的约定和国家标准，事先还会有非常具体的设计，完工后又有非常好的验收标准，甲方乙方有共同的约定可遵循。而IT项目则不同，其目标的柔性很大，项目的范围不容易界定，用户所理解的ERP系统实施成功的标准和供应商所理解的标准往往有很大的出入。这是因为：第一，用户经常受到
局部应用属于各成员企业内部业务开展和管理需要的信息系统。在集团企业中，各个成员企业可能因为业务模式不同，管控的重点不同，只能根据务需求进行个性化建设。比如有的多元化企业，商场业务需要商业POS系统、饮服务业务需要餐饮管理系统、房地产开发业务需要项目管理等。这类应用只对局部业务开展和管控有影响，和具体业务的结合很紧密，因而要设者应具备专业知识，供应商必须是专业领域应用软集团总都既没有精力，也没有能力
水平应用是指那些专业性不强、应用面很广、价值不大的通用性应用软件，比如各个成员企业都要使用的数据库系统、操作系统、办公软件、CAD绘图软件等。总部信息部门对这些应用软件的管控应该做到以下几点：，集团信息部门统一品牌、版本或供应商，以方便集团内部电子文档的相互传递和阅读；· 由成员企业申报采购计划，集团信息部门根据计划统一组织采购，以发挥集团采购优势，降低采购成本；· 统一版本升级。康路晨 项目管理
全局应用是指集团下属所有成员企业都必须使用的，属于企业级的信息系统。比如企业门户、企业协同办公平台、多媒体会议系统、线上学习系统、网络安全系统等。集团内各个成员企业共享其资源和信息，在这些平台上协同工作，这些应用一旦发生故障，将会影响整个集团范围内的正常工作和通信，所以对其安全性、可靠性要求最高。项目管理讲师 康路晨这类应用必须由集团总部信息部门集中规划、建设和维护，各成员企业不能另行建设，必须遵
大型集团企业的信息化规划是令企业CIO比较头疼的事情。原因有二：一是很难把错综复杂的业务关系理顺，把犬齿交错的多个应用有机地整合起来；二是CIO不知道哪些事情该抓，哪些事情该放，抓多了管不过来，抓少了又怕失控。这两个问题在多业态、多元化经营的集团企业中表现尤为突出。最近参与了几个大型集团企业的信息化规划，在集团企业信息化的统筹整合、分层分级上有一点体会，我想可以作为集团企业信息化规划的一般原则供大
第一步叫做联结战略。信息系统是为实现战略目标而服务的，，孰重孰轻，孰先孰后，与企业的战略定位关系很大。比如对商业企业来讲，CRM很重要，但是对一个简单的零件加工或者配套品加工的企业来讲，CRM就不是很重要，因为它的客户是相对固定的，比如给丰田汽车提供零配件，客户是少数固定的几个。 项目管理讲师 康路晨第二步叫做立足现状。这里的现状包括企业网络环境的实际情况、企业的人员储备状况、IT人员的素质状况等
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