鸵鸟战术我也强调过多次，项目成员或项目经理因为担心受批评或责难，就把问题藏着掖着，等到实在兜不住的时候爆发出来，就错过了解决问题的最好时机，甚至造成了不可挽回的损失，严重的会导致项目失控。有很多项经理采取息事宁人、和稀泥的绥靖政策，过分讲求和谐，总在粉饰一团和气的太平景象。对项目中暴露出来的问题，因为怕得罪人，、怕受指责而视而不见，使得问题如雪球般越滚越大，越积累越严重，到了爆发的时候就一发不可收
有的企业领导人把一把手工程做成大撒手工程、交钥匙工程。他们想：反正我又不懂，就交给懂的人去干，到时候你给我一个结果就行了。项目管理讲师 康路晨这种大撒手的做法实际上是一种不负责任的授权，是项目管理的大忌。因为从项目开始到产生结果是一个很长的中间过程，这过程中有太多的岔道和歧路，所以，过程监控的作用就是及时把项目从岔道和歧路上拽回来，使其重新走向正轨。如果缺乏这个环节，那么，当企业领导发现项目走向歧
实施策略的失误是一种方法论上的错误，常见的有以下几种类型。贪大求全：总想一步到位，摊子铺得太大，顾此失彼，结果到不了位。先难后易：没有采纳先易后难、循序渐进的原则，一上来就打攻坚战。比如有人选择先实施BOM，觉得这是最关键的。但问题是，实施BOM所需要的很多基础数据是要从其他模块中来，这些基础模块不到位，实施BOM就很困难，所以还要遵循ERP123的原则，退回到基础的进销存管理。如果一上来就试图解
目标不明、范围不清的项目永远都不可能实施成功。所以项目一开始就应该把目标和范围界定清楚，否则就不宜开始实施。如果不知道项目要达成什么目标，那最好的办法是索性不干，等目标明确了再干。如实施的软件到底包括，哪些功能模块？覆盖到哪些部门和用户？管理层需要哪些报表和信息？这些问题都是范围界定的问题。项目管理讲师 康路晨 目标不明、范围不清在很多人看来是很滑稽的问题，甚至会问,目标都没想清楚为什么还要上？这
在项目经理们最想得到和最为受益的所有事情中，排名第一位的可能就要数“正式的项目进度表”了。所有的项目都必须有一份进度表，来反映和指导项目计划的实施。对于某些大型项目而言，进度表甚至可能不止一份，它们需要一个所谓的“进度系统”。即便是那些最小的项目，起码也要有一页纸的“项目主进度表”（PMS l来引导项目的实施。 项目管理讲师 康路晨第一，每个挣值项目都至少要有一个最高层的总体进度表( top-le
在开始讨论项目计划前，让我们先来引用一段话：“我诚实的仆人，他们的名字分别叫what＼why＼when、how、where和who，我所知道的一切都是他们教给我的。”这段话是印籍英国人鲁迪·吉卜林（Rudyard Kipling J在一个世纪前说的，虽然可能他对项目管理一无所知，但他的这段话，却告诉了我们要如何制定项目的计划。不管是哪位项目经理，只要他能很好地利用这六位诚实的仆人，那么他就一定能制
有时候，项目中会存在这样的矛盾，就是项目的最大利益与职能部门的最大利益I一些比较狭隘的目标）不一致；而项目恰恰又需要职能部门为之提供资源。为什么会发生这样的矛盾呢？因为职能部门通常要在同一时间为多个项目服务，那么对于某一个既定项目而言，它的需求可能就会被排在其他项目的后面，或者与其他项目发生了资源争夺。项目组织通常采用矩阵型结构，这使得每个职能部门要支持多个项目运作。可惜，职能部门常常不属于它们在
在第二次世界大战期间进行原子弹开发的曼哈顿计划或许是这个世界上最富有挑战的项目之一了。同盟国必须抢在敌对国之前完成新武器的研制，否则他们将面临战争的失败。一位名叫Leslie R．Grov es的项目经理（也是一位将军）成了这场“战役”的英雄，而他的任务就是要定义并组织这没有有人尝试过的项目。事实上，曼哈顿计划比项目管理界真正推出WBS这个概念还要早了约二十年。因此，Groves将军的处境可比当代
计划一个使用挣值方法的项目，与计划一个普通的项目并没有什么不同。项目计划能让我们清楚地认识项目的构成与整体，尤其是清晰地界定项目的外延。我们至少能总结出三点，说明项目计划对每个项目经理的重要性。第一，我们必须在项目开始的时候就清楚地知道项目什么时候结束。当我们预期的工作全部完成时，我们必须能意识到这一点；我们必须有明确的指标来说明项目的“完成”；我们必须知道什么时候能开始下一个新项目。项目管理讲师
在进行项目完工总成本的估算时，我们还可以把累积CPI与累积SPI结合在一起使用。国防部的研究人员认为，通过这种方法估算出来的是总成本的“最有可能”值；而也有些人认为，这种方法得出的是总成本的“最大”值。当然，不管是哪一种情况，这个估算值都是一个非常重要的指标。为什么要把CPI和SPI -起使用呢一因为有时候，项目会面临进度落后和成本超支的双重问题，而且这两种情况会发生交互作用，导致最终的总成本的进
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