大量的实证数据已经证明，累积CPI会在项目的早期就进入稳定状态，因此可以用来作为项目成本绩效的监控指标。但是，CPI更大的意义还在于，它对任何类型项目完工时的总成本进行有效预测。如何对整个项目完工时的总成本进行统计估算呢？方法很简单——只要用总的项目预算（Budget at Completion，BAC）除以CPI即可。本方法是基于这样一个假设的：到目前为止的累计成本绩效表现，会一直持续到项目结束
概述或许我们可以给这一章换个更好的题目一所有项目都应该使用挣值的十大理由。实证数据表明，挣值方法已经成为了项目管理工具中的“最佳实践”。不管是哪种类型的项目，挣值方法都能有效地帮助项目经理了解项目的作业情况，这是其他管理工具所无法企及的。美国项目管理协会（PMI l系统地研究了项目管理的演变过程，并以此为核心内容，出版了著名的《项目管理知识体系指南》( PMBOK@ Guide)o虽然不像PMI的
挣值是“成本／进度控制系统标准（CostSchedule Control Systems Criteria,c/scsc )”一个非常重要的组成部分，相信我们大部分人也是从c/scsc中开始得知挣值这个概念的。c/scsc -共由35项标准组成。之所以会产生这样一套标准，是因为美国政府曾经把很多大型的项目委托给一些私营企业来做。为了确保这些委托出去的项目在向政府做绩效报告时，呈现出统一的标准和形式
软件本身的复杂性、不同企业还有不同的企业文化和背景，使得对项目的工期很难估算准确。客观上来讲，信息化项目要估算准确非常困难，就算是两个企业买了同样一套软件，上同样的模块，上同样的站点数，实施的周期和难易程度仍然可能差别很大。因为企业文化不一样，有些企业文化非常好，大家做事都积极负责；有些企业的文化不是很好，凡事都是被动应付。。如果是后者的话，实施的周期就会延长，失败的风险就会加大；如果是前者的话，
包括计划以定性代替定量、目标责任制不清、沟通渠道不畅通、缺乏动态跟踪的工具，不能应付变化、无风险储备等。作用虽然不能立竿见影，但没有计划所引起的混乱却显而易见。这里需要注意几点：(1)计划的全面周到性；(2)计划对变化和风险的预先考虑；(3)计划的跟踪和反馈；(4)计划的滚动和调整。
包括需求分析草率、对需求变更的危害认识不足、变更缺乏规范化和必要的流程、普遍缺乏定量指标控制等因素。在ERP实施项目中范围管理很重要，范围不明确，就是目标不明确。没有明确的范围，根本谈不上项目的成功与否，时间和预算也都是空谈。所以需要重视以下几点：(1)范围锁定，范围不明确就不能开始实施；(2)要充分评估变更对项目各个方面的影响，需求变更甚至要引发合同的变更和项目整体进度与投资的变更；(3)需求变
包括项目经理是否称职、项目组织构架是否合理、人员是否安排到恰当的位置、是否执行有效的激励制度、是否处理好各方利益以及冲突等等。ERP项目组成员一般都是跨组织的，项目组中既有实施方的实施顾问和项目经理，又有客户自己的各级领导、应用人员和项目经理，甚至还有监理方代表，所有组织成员几乎都是兼职参与项目。鉴于此，有几点需要非常重视：(1)组织成员职责明确，每一个任务都要落到实处，每一个人都要对自己分担的工
五拍之后的项目结果必然令所有人大失所望。项目经理的拍屁股走人使得整个过程中最大的损失者就是我们可怜的老板，他只能拍大腿后悔。这个时候，从决策层到项目经理再到项目组成员，大家都痛心不已，却又无可奈何。双方的老板都会拍着大腿说：“哎呀，早知如此，何必当初！”这就是典型的“六拍”项目。这个“六拍”运动非常典型，大家可以回顾一下自己前些年做过的项目，那些项目是不是按照这种“六拍”的模式进行的，或者你是不是
老板的满腔怒火并不能解决问题，结果恐怕会让事情越来越糟。老板不分青红皂白地发脾气、拍桌子，着实拍痛快了，过了把老板瘾，但是作为项目经理和员工，他们也有他们的对策，那就是拍屁股走人。为什么拍屁股走人？现在这个社会，谁也不是包身工，IT行业又这么好找工作，老板不欣赏就走人呗。据了解IT行业尤其是技术人员的跳槽非常频繁，有人甚至一年跳槽好几次，这也是行业的浮躁，IT企业之间互相挖墙角，挖来挖去把薪资水平
因为没有关注过程，项目经理在项目中的苦苦挣扎双方公司领导都没有觉察，项目演变成什么样子也没人过问。终有一天，有一方领导忽然发现项目进展情况与自己的预期相去甚远，其实领导本来就没有一个清晰的目标，只是心中隐约有一个项目成果的画像。当他突然觉得项目演绎的样子跟他心中的画像大相径庭的时候，就难免要大发雷霆。拍桌子大骂：“你们都在搞什么名堂？这么长时间了，项目搞成这个样子！”我也曾经作为实施方高层参与一个
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