手头的项目快结束了，趁工作之余对所有的工作进行了一系列的总结，包括项目的整体过程分析总结、问题总结等，其中针对团队的组建，从前期的调研到带领开发实施团队进驻现场办公，感受了其建设的重要性等。 前期调研过程，对项目团队的重要性深有体会，于是写下了由狼图腾想到的团队重要性说法。 对于自己的项目团队的组建实际情况：无论是前期调研还是后期现场开发实施，都是由部门经理直接任命组建，自己没有参与讨论等，等于是
“喂，A项目的相关文档你有么？发我一份！” “B项目的设计稿你那里有么？” “我刚刚加入，想看看以前的一些流程文档，请问你有吗？” 这些话在我们的团队中经常能听到，相信你可能也遇到过。其实大家都有一些解决方案。比如我们有conference、Jira等平台，还有专门的文件服务器。可用的人少，东西还是难找。大家对这种状态已经忍无可忍，急迫的想要一个好的解决方案。 服务器文件分类整一下，装个Googl
基本限制： 不许离群 不许相撞 往一个方向飞 Jurgen Appelo认为，鸟群的行为可以很容易映射到软件开发团队上来： 不要把自己孤立 不要跟其他人打架 与团队的方向保持一致 自然，这样几条简简单单的限制是无法保证能把事情做好的，但是给团队制定规则就能管用么？敏捷宣言中提到过： 鼓舞起每个人的积极性，以个人为中心构建项目，提供所需的环境、支持与信任。 最好的架构、需求和设计出自于自组织的团队。
作为项目体制下的团队成员，团队的绩效体现在团队成员每个人的能力上。对于房地产项目来说，基本的常识性的东西必须在做项目和日常学习的过程中逐步积累。 常识首先是思考问题的方法。项目运作不是被动的接受信息的过程，而是主动获取有效信息并提炼分析的过程，它在工作的方方面面上体现你是否在思考。譬如市调，不能仅仅局限于对于市调信息的搜集、梳理和整理，更重要的是要明确我需要哪些数据能得到什么结论，建立起分析问题的
项目管理“以人为本” ，这里的人主要指的是一些与项目有利害关系的一些人，即项目干系人(stakeholders)，一般包括客户或者用户、项目团队、项公司的管理层等一些主要的利害关系者。 一个项目能否成功，很大程度上取决于能不能分清楚这些项目利害关系者各自对项目的影响，不能利用好这些人力资源，沟通协调好他们之间的关系。 评判一个项目是否成功的标准除了在预定的时间内、预定的成本内，技术性能规格和功能上
回想一下你所经历的项目，有没有出现过以下这样的情况：客户在检查项目阶段成果时，指出曾经要求的某个产品特性没有包含在其中，并且抱怨说早就以口头的方式反映给了项目组的成员，糟糕的是作为项目经理的你却一无所知，而那位成员解释说把这点忘记了;或者，你手下的程序员在设计评审时描述了他所负责的模块架构，然而软件开发出来后，你发现这和你所理解的结构大相径庭…… 可能你遇到的情况比上面谈到的还要复杂。问题到底出在
看到题目可能大家觉得不值一提，开会？谁不会。可是下面的问题，您可能会经常遇到： § 会议开始的时间到了，会议室仍然被其他人员占用，没有会场地； § 会议开始的时间到了，投影仪无法正确连接； § 需要打印出来的材料没有打印出来； § 与会人员需要在白板上表达自己的思想时，却发现白板笔无法书写； § 主要发言人讲的很差，如：进行设计评审时，主讲人根本就没有将思想能够清楚地表达出来 § 会议失去控制，跑
简要讲述项目团队的管理知识。在本版本这一章节内容还不够丰富，有待我们继续完善。 团队组成 项目团队组成人员的多少和比例要根据实际项目来决定。一般项目团队控制在5-7人。组建项目团队时首先需要定岗，就是确定项目需要完成什么目标，完成这些目标需要哪些职能岗位，然后选择合适人员组成。 网站项目开发可能涉及到的职能岗位有很多，我们将在后面章节详细介绍。这里先提供一个普通网站项目常见职能和人员需要。
有一天，当你的老朋友、老同事成了你的下属，高兴之余，是否还有隐隐的担忧? 如果你在升职之后成了自己以前的同事的主管，你是否足够的沉着冷静，有信心既做好自己的管理工作，又维护好与以前的老同事老朋友的关系呢?想要成功地完成从员工到上司的过渡吗?不妨了解一下下面这些秘诀。 想要适应新的管理角色并不是一件多么困难的事情。诚然，从原来的事事都要自己亲自动手到现在可以把任务分配给自己手下的员工，你可能会感觉到
项目管理是一门科学'，这是早些我对项目管理的一个认识，说它是科学因为它包括着项目管理中方方面面的管理知识和管理体系。一说到项目管理，人们自然就想到它的八大要素：范围、时间、成本、质量、人力、风险、采购、沟通，一个成功的项目与这些因素是紧紧相关，不可分离的。但是在项目的实际参与中，在项目的操作过程中，可以发现无论是项目管理中的哪个因素，与其关联最多、涉及活动最多的是项目干系人(stakeholder
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