问题所在 一旦交流出现了问题，项目的成功就会遇到阻碍。那么问题通常出现在那些方面呢？ 期望值不同 项目经理要努力让与项目有关的每一个人建立起同样的期望值，包括项目应该何时完成、带来什么样的结果，成本如何。这些期望值最初在对项目进行计划时就应该在计划书中明确下来。但是，很多项目经理没有能够让关键股东及时了解期望值的变化。人们在做出决策时通常要依据当时所掌握的最佳信息，如果项目经理不能让所有人都
团队就是一组个体为实现共同的目标二相互依赖、一起工作。团队工作顾名思义就是团队成员为实现这个共同的目标而付出的共同努力，项目团队的工作是否有效直接关系到项目的成败。依本人的一些经验现总结了一些团队建设的关键成功因素如下： 1、项目获的成功需要一个有效的团队。尽管需要详细的计划和经理的才能，但是项目成员才是项目成功的关键。 2、仅把一组成员组合起来并不能称的上一个团队，要使成员发展成一个有效协作的团
在项目管理的进行过程中，经常用到的一种能力是沟通。沟通有很多种方式，包括一对一的沟通、一对多的沟通、多人之间的相互讨论，从沟通的载体而言，有口头、书面、肢体语言，包括面对面的、电话、通过网络、电视、广播等各种途径。 但是所有这些沟通方式，无论多复杂，实际上都可以简化成一对一的沟通一种形式，最终沟通都只是两个人之间的事情。沟通可以是相互的，但是具体到沟通的"一招一式"，都是一个信
岗位是属于部门的，而项目则需要跨部门进行工作分工，这种分工是通过角色而不是岗位形成的。问题由此而生—— 由于我国的软件企业大多属于集成商，它们的生存靠的是一个个集成项目。因此，邻国印度同行们的成功经验被我国软件企业普遍效仿，很多企业都梦想着成为大的软件承包商，尤其是能够成为国外厂商的承包商。 有一次，美国一家中介公司到国内来寻找一个合适的软件承包商。在经过拉网式筛选后，该公司决定从两家国内重点软件
大家也许在小时候就听过三个和尚的故事：当庙里有一个和尚时，他一切自己做主，做得很自在;当庙里有两个和尚时，他们通过协商可以自觉地进行分工合作，同样做的不错;可当庙里来了第三个和尚时，问题就出现了，谁也不服谁，谁也不愿意干，其结果就是大家都没水喝。 当初读到这篇古老的寓言的时候，我们知道了团结的重要性。其实，这个寓言也可以看成是一个项目管理的案例。它所反映的问题就是：同样完成一个项目，缺乏团队协作的
你在执行项目时通常花费最多时间在什么部份呢?跟领导报告工作进度、跟客户介绍产品及说明工作成果、跟项目成员交待工作、跟企业内的其它人员争取支持、跟合作厂商协调配合事项...对项目经理来说，每天大部份的时间几乎都是在跟人沟通。 沟通，可以很简单，也可以很复杂。对于部份人来说，反正沟通就是把我的意见表达出来吗，有什么难的。可是在项目过程中有那么多的人与项目有关，因此要考量的，不仅是把意见表达出来而已，而
Tuesday, September 23 2003 2:09 PM 项目背景：中国建设银行数据集中工程（简称DCC）于2002年7月份启动，目标是在全国建立南北两个数据中心。项目完成后，38个分行的数据将全部集中到总行数据中心，而部署在分行的是大前置系统（简称大前置）和网点前端系统（简称前端）。大前置是这次数据集中项目的核心，除了接入前端的柜面业务外，还整合龙卡、清算、重客、网银等二十余种重要业
在学校当过班长，除了体育上拿的是第二以外，其余的各项集体活动都拿了第一。在小浪底，曾和老外一起带出“疯子班组”，也曾把一个已列入裁员计划的班组的90%多以优异的表现给留了下来，最终裁掉的反而是老外自己带的班组。更曾领导一个工程师小组，在小浪底最大、最复杂的分部工程---进水口的赶工和尾工中扮演重要角色，不但夺回了近七个月的工期，还提前封底，并在合同期限内顺利移交。多年的团队建设中，有一些心得，愿和
英国作家萧伯纳很形象地说道：如果你有一个苹果，我有一个苹果，彼此交换，那么每人只有一个苹果；如果你有一种思想，我有一种思想，彼此交换，每个人就有了两种、甚至多于两种思想。心理学家ERICK FROMM说过：“我们每一个人均有与他人沟通的需要，人类可利用沟通克服孤单隔离之痛苦，我们有与他人分享思想与感情的需要，我们需要被了解，也需要了解别人。”沟通既是一门科学，更是一门艺术。在经济发展的现代，沟通的
在项目开展过程中，常常由于项目成员拒绝服从指示等事情困扰了很多负责ERP实施的项目管理者。 项目团队管理一直是一个世界性的课题，关于此方面的论述也非常多，可谓见仁见智。一般认为，将肩负参与项目运作的团队成员按照特定的模式组织起来，协调一致，以实现预期项目目标的持续不断的过程称为项目团队管理。项目团队管理的好坏将决定项目实施在多大程度上的成功。ERP实施项目更是如此。 然而在项目开展过程中，常常由于
浙公网安备 33010802003509号