春秋战国时期，耕柱是一代宗师墨子的得意门生，不过，他老是挨墨子的责骂。有一次，墨子又责备了耕柱，耕柱觉得自己真是非常委屈，因为在许多门生之中，大家都公认耕柱是最优秀的人，但又偏偏常遭到墨子指责，让他没面子过不去。一天，耕柱愤愤不平地问墨子：“老师，难道在这么多学生当中，我竟是如此的差劲，以致于要时常遭您老人家责骂吗?”墨子听后，毫不动肝火：“假设我现在要上太行山，依你看，我应该要用良马来拉车，还是
在优耐达公司做了多年的项目，也担任了多年的项目经理，小项目一两个人一两个月完成，大的项目十几个人，一两年完成，到目前为止大大小小也做十多二十个项目。从公司的项目来看，从玉溪电信局的多媒体话费查询项目，到玉溪公安项目，到昆明市公安局宾馆项目和现在的曲烟项目，公司的项目项是越做越大，项目组成员越来越多，项目的时间周期也是越来越长。从前的项目几个人几个月轻松搞定，现在的项目业务范围、业务的复杂度、技术难
在许多项目中，项目组成员来自不同的职能部门或不同组织，以前从未在一起工作过，要想使这样一组人发展成为一个高效的团队，需要经过一个过程。通常可将这一过程分为四个阶段：形成、震荡、规范、执行。 (一)形成阶段 在这一阶段，项目组成员刚刚开始在一起工作，总体上有积极的愿望，急于开始工作，但对自己的职责及其他成员的角色都不是很了解，他们会有很多的疑问，并不断摸索以确定何种行为能够被接受。在这一阶段，项目经
今天在企业管理的诸多方面已经达成共识，高效的管理和不断的创新成为很多企业孜孜不倦的追求，提高企业核心竞争力不仅要依靠创新的技术和规范的管理，最近学术界又将管理的层次不断提高，怎么激发员工的工作潜能，打造一个和谐、激情、进步的团队是企业管理的至高境界。在此笔者结合自己的实际工作经验想借本刊和诸多同仁交流“缺陷管理”在团队中的灵活运用及在团队建设中的作用。 “缺陷管理”本是质量管理学中一个名词，零缺陷
加入项目团队中的成员，无疑需要从全局出发，为团队的共同目标而努力。但在项目的建设过程中，每个团队成员可能都存在自己的个性化需求，只要这些需求是合理的、是有利于或不影响团队目标实现的，项目经理就应该尽可能采取必要的措施予以满足。本文笔者总结出团队成员的五种需求并简单探讨一下项目经理如何采取必要的措施去满足这些需求，期望能给项目经理在团队的建设过程中带领一些经验借鉴。 正文：加入项目团队中的成员，无疑
大家也许在小时候就听过三个和尚的故事：当庙里有一个和尚时，他一切自己做主，做得很自在;当庙里有两个和尚时，他们通过协商可以自觉地进行分工合作，同样做的不错;可当庙里来了第三个和尚时，问题就出现了，谁也不服谁，谁也不愿意干，其结果就是大家都没水喝。当初读到这篇古老的寓言的时候，我们知道了团结的重要性。其实，这个寓言也可以看成是一个项目管理的案例。它所反映的问题就是：同样完成一个项目，缺乏团队协作的结
“项目和项目管理是未来全球化商业环境中的浪潮”的预言已经得到验证，在这个项目管理盛行的时代，我们也继续关注项目管理发展的两步曲：由以技术为导向的传统项目管理发展到以管理为导向的，重点关注项目团队、人力资源管理、冲突、沟通等人和组织因素的项目管理。的确如此，以往有关项目管理的研究主要关注项目管理周期中的成功过程实现的问题，最近才开始关注项目管理中的领导过程，并开始强调项目管理者的团队管理能力，而非仅
敏捷的“自组织团队”模式需要团队成员们具备新的技能——包括他们曾寄希望于项目经理具备的人际交往技能。对于正处于向“自组织”转变之中的团队来说，管理对帮助团队学习新的沟通和协作方式起到了非常重要的作用。但是要从何处开始呢?在不影响团队自组织转变过程的前提下，本文就如何传授新的技巧给出了一些策略，并提供了一些相关资源和材料，来帮助大家学习、开发新的技能。 敏捷对团队提出更高要求 对于将程序员视为难以沟
自古以来，我们的价值观就不断强调：家和万事兴、以和为贵。但在软件开发项目中我们经常会遇到一个问题：冲突。冲突是软件项目开发的一种常态，无从回避，冲突影响的好坏取决于冲突管理的成效。因此，开发项目经理常被人们戏称为冲突经理。 在冲突管理中，一旦发现冲突，就要对问题进行研究，判断冲突的产生是否由项目任务、个人利益或个性等问题所引起，找出问题的潜在根源，然后针对实际情况提出具体的解决办法。冲突如果解决得
在厦门软件园发展的几年时间里，我们深切感受到软件人才缺乏给软件企业发展带来很大的阻力和困难。我们的这种感受与我国软件人才匮乏的现状相一致——据信产部最新报告显示，我国对软件人才的需求以每年20%左右的速度增加，每年新增需求近百万人，供不应求的局面十分明显，目前我国软件人才缺口高达40万人。 厦门市近几年的情况也基本如此，而随着厦门软件园二期的建成，人才需求短期内将急剧增加，厦门市软件人才匮乏的状况
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