PMI针对项目经理论述了八种关键的人际关系技巧，其中之一便是团队建设（2008年）。PMI把团队建设定义为：“帮助具有共同目标的一组群体彼此之间或与领导、外部干系人和组织之间，进行相互协作的过程。”相比PMI在《项目管理知识体系指南》（PMBOK⑩指南）（1987年版）术语表中的定义“团队建设是影响一组不同的，各具目标、需求和期望的个人的过程，能使团队实现有效协作，以取得超过所有个体效力的效果”
管理虚拟团队明确的沟通对任何团队来说都很重要，对虚拟团队来说更是如此。在虚拟团队中，如果每个人都同意建立并遵从明确的沟通渠道，许多挑战都可行的沟通计划就很关键。这样一来．当进行电话会议或视频会议时，就能确保团队成员在时间上不会有冲突。管理虚拟团队的方法有分布式方法、“单一”方法和“合资企业”方法等。项目管理讲师康路晨分布式方法团队遵循WBS并使其与资源分解结构相结合（拉德和莱文，2003年）。每个
需要提醒的是，虚拟团队所面临的挑战在传统的集中办公团队中并不存在。这些挑战包括（但不限于）与不同时区的人员共同工作、识别核心干系人的所在位置、需要有效利用网络技术完成合作与沟通、要求严格控制文档、应对汇率波动、承担地域和政治风险及面临可能存在的术语差异（即使在同一语种下也如此）。康路晨显著影响团队建设与沟通的挑战包括以下几个。·在把虚拟团队建设成一个有凝聚力的团体时由于时间紧迫而使压力增大。·梅
·语言性：集中办公的团队成员就项目的现状开展非正式会谈。·非语言性：在非正式会谈中，一位团队成员显然与其他成：见相左：他表现得对讨论丝毫不感兴趣，即使该讨论涉及他的具体工作。康路晨他持有这种置身事外的态度的原因尚不明确，可能是心不在焉或不感兴趣，也可能是不赞成他人观点。无论出于何种原因，由于他承受着尽快完成工作的压力并希望此刻能避免冲突，因此他决定不参与团队讨论。由于涉及的干系人、沟通渠道、技术和
性格内向的人通常在小组讨论中比较低调，他们往往深思熟虑而不善常陷入沉思，常常需要支持性的激励才肯发表意见。当与性格内向的人沟通时，应注意以下几点：·在团体环境中，性格内向的人可能会保持沉默或不够投入，而一对一的环境往往能让他们更愿意表达和沟通。·性格内向的人尤其不喜欢边想边说，相反，他们通常更愿意花时间仔细考虑问题之后再做回答。·性格内向的人更喜欢比较疏远的沟通方式，如电子邮件或书面文件，这种书面
在可行性分析之后，项目计划与质量管理将贯穿需求分析、系统设计、程序设计、测试、维护等软件工程环节。项目计划是要提供一份合理的进程表，让所有开发人员任务明确、步调一致，最终共同准时地完成项目。项目计划是要付诸实施的，不象用嘴巴喊政治口号，可以很夸张。软件的项目计划重在“准确”而非“快速”。项目管理培训师提高质量是软件工程的主要目标。但由于软件开发是一种智力创作活动，很难象传统工业那样通过执行严格的操
情感型的人与思考型的人的处世方式截然不同，他们强调问题的主观方面，如个人价值观、人们对问题的看法及他本能地认为应该做的正确事情等。项目管理培训师在与具有情感型风格的人沟通时，可尝试使用以下方法。·提出符合他的价值观的论点。·要求他多谈自己的感受，情感型的人不太重视或不太相信问题的逻辑因素。·在转向以解决具体问题为目的的语言沟通之前，应考虑他的表达欲望，让他一吐为快。·在管理虚拟项目集或项目时，情感
·制定章程以明确你的权利和责任，让团队制定自己的权力章程。·关于人员指派和再分配问题，应使用知识、技术和能力数据库（如果有的话）o如果没有，则要求建立。·执行详细计划，从WBS开始，将每个工作包（或项目集工作包）链接到具体的个人或组织。项目管理培训师·致力于已分配的工作并限制多任务形式。安排回复邮件、回电话或与人员进行非正式谈话的具体时间。·继续向团队强调该项目集或项目愿景及其对组织战略目标的重要
下面是激励权力导向型团队成员的几点建议。项目管理培训师康路晨·让该成员确保团队实践与项目集、项目和组织的总体目标和目的相一致。·让该成员尽可能多地与干系人一起工作，特别是让该成员确定干系人参与其中的最佳策略，确保干系人对项目集或项目持有积极的态度。·不时地让该成员主持项目集或项目团队会议，为其提供领导机会。·鼓励该成员参与到解决问题的环境中，与其他成员一起帮助团队排除问题和冲突。
·项目经理或项目管理团队应该进行有效谈判，并影响那些能为项目提供所需人力资源的人员。·不能获得项目所需的人力资源，可能影响项目进度、预算、客户满意度、质量和风险，可能降低成功概率，甚至最终导致项目取消。·如因制约因素、经济因素或其他项目对资源的占用等，而无法获得所需的人力资源，在不违反法律、规章、强制性规定或其他具体标准的前提下，项目经理或项目团队可能不得不使用替代资源（也许能力较低）。
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