（摘自商界杂志刘春雄老师的文章，并做较大部分修改!） 连锁最本质的特征是什么？多数企业都讲“五统一”，即统一形象，统一产品，统一配送，统一价格，统一管理。 “五统一”对连锁店而言，意味着什么？意味着成本的提高，市场反应能力的下降。如果连锁带不来市场占有率和销售额的提高，那么就意味着盈亏平衡点的不均和准入门槛的提升。 一、连锁的本质和价值： 加盟商为什么加盟？我想不是因为“五统一”，二是因为连锁能提
近年来，随着连锁加盟的盛行，众多扩张起来几近疯狂的连锁企业，逐渐暴露出管理不善的弊端。事实上，所有出问题的连锁加盟，其非常详尽的门店标准化流程往往无法实施，究其原因，多数是在以下三个方面犯下典型的常识性错误： 一、想方设法让你进来，进来后就盘剥加盟商。 翻开绝大部分连锁企业的加盟手册，一连串的相关费用赫然入目，品牌使用费、技术服务费、加盟管理费、保证金、工程筹备期管理费等等，这些，还仅是开始，投
近年来，随着连锁加盟的盛行，众多扩张起来几近疯狂的连锁企业，逐渐暴露出管理不善的弊端。事实上，所有出问题的连锁加盟，其非常详尽的门店标准化流程往往无法实施，究其原因，多数是在以下三个方面犯下典型的常识性错误： 一、想方设法让你进来，进来后就盘剥加盟商。 翻开绝大部分连锁企业的加盟手册，一连串的相关费用赫然入目，品牌使用费、技术服务费、加盟管理费、保证金、工程筹备期管理费等等，这些，还仅是开始，投
（续上篇） 第五：业绩指标。 主要包括店的数量、营收规模、利润总额、单店效应，以及连续几年来的年度增长率和复合增长率，当然，每个投资方，会对企业不同的发展阶段做不同的调整，对业绩的指标要求也不一样。 比如说，立足于广州的某经济型连锁酒店，其在创立之初，对单店的盈利能力和店的数量，比较看重，到了现在，到了其店的数量和规模达到1000家以上之后，其现在侧重的则是年度增长率，以及整体的管理效应和成本优势
连锁，一度成为众多企业的扩张目标，并认为，规模可以带来效益，也可以降低成本，许多时候，也确实是这样，无论是直营连锁，还是加盟连锁，反正就一个目标，就是扩张、扩张、再扩张，如果自身资金不够，便开始寻求资金外援，其中获得风险资本青睐便是最主要的方式，但是，连锁，很考验企业的经营模式和管理能力，如要获得资本青睐，必须具备战略上的长期利润能力。以下便是资本考察连锁企业时所经常关注的主要几个指标： 第一、
谁都知道，在中国，做经销商很不容易！ 经销商每天都在博弈，与厂家博弈、与同行、与零售终端、与大大小小的分销商博弈，还要承受市场的积压、同行的竞争；每一次博弈，都在拷问着经销商手中胜算的底牌，等等这一切，都要求经销商随时思考出路究竟在哪里？随时要思考如何建议自己的区域优势？ 在市场化的进程中，许多具有前瞻意识的经销商已开始向产业上游转移，创建自己的品牌，市场运作也由区域分销型向全国拓展型迈进。然而
对于经济危机的骤然降临，众多企业常常会措手不及，营销人员尤甚。在常态下，营销策略的制定、执行，通常都会按部就班，层层推进，但是，对于社会事件的发生和大环境的恶化，许多营销人员和企业的营销策略却被彻底打断，原因是众多企业的营销体系里并没有意外处理机制，也就是说，企业应该制定两套不同的营销方略，以适应经济环境恶化后的市场运作。 如果说，大战略已经固化成型，无法更改，那么，在战略规划下的营销执行策略是
阿尔巴德定律：你对客户了解多少？ 核心提示：一款产品鞥否销售成功，关键看销售人员对客户的要求了解多少？ 阿尔巴德定律是由匈牙利全面质量管理国际有限公司顾问韦雷什.阿尔巴德提出的；该定律给销售人员的启示是：看到客户的需要，就成功了一半，满足了客户的需求，就完全成功了。 决定客户购买的四个要素分别是：了解、需求、满足、相信和满意，只有当这四个要素都具备时，客户才会进行购买。全方位的了解与满足客户的需求
（续上篇）四）流通与终端并存的成功案例： 早几年前火爆广州的一快消品牌K，就是以终端和流通同台竞技的成功案例，此品牌非但没有出现品牌内耗，反而各得其所，花开两朵。其成功的操作模式如下： ■ 价格体系的规范： 该厂家采取产品身份证制度，为保持供货折扣的一致性，对供货同时设置不同的销售政策，只是在年度返利上有所倾斜和侧重。 终端经销商要做市场推广，营销成本是流通商的好几倍，因此为控制流通商有可能的低价
流通与终端的问题，一直困扰诸多品牌厂家，流通的“痛”与终端的“伤”，都让厂家刻骨铭心，爱恨交加，那么，流通与终端究竟是否真的无法接近？二者可否真的共存呢？本人管见是，看企业品牌的发展情况，流通有流通的“利”，终端有终端的“弊”，要看品牌发展到何种程度，它们既可共存，也会相互冲突，这需要企业审时度势，把握好时机。 以下阐述，兴许会给您一些启发和参考。 一）分渠道模式： 渠道细分，是每个企业都必须正
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