会议背后的无形文化（上） 会议背后有文化：质询会工具(一) 质询会工具是什么？以公司重要的运营管控会议为契机，通过管理者在会上的战略决策、观点评判来体现、明确和彰显公司价值主张，培养团队在某些思想意识上的习惯和共识，起到塑造公司文化的作用。我们发现很多公司在开会时会出现以下几种情况：1. 会上工作结果如果完成的不好，要么避重就轻，要么理由借口一大堆，但解决方案却非常难产。2. 理由借口一大
总裁一键做文化工具：开放分享法（下） 我们看看又发生了什么：belinda:看到你的邮件，感到很失望，这件事不需要你下什么结论，看来你并没有从内心接受这次教训。从你的言语中感到你还是感觉到委屈，感到我们的机制是不近人情的，自己没有认识到自己的错误，反而希望其他同事在今后工作中不迟到、职业化，那请问你将来准备怎么做呢？看看其他同事的邮件，他们对类似事情是怎么认识的，这就是文化的差异。 交钱不是目的
文化工具：开放分享法（中） 那受罚的员工Belinda有没有认同这个观点呢？RAIN： 我想知道：我要是请假一天都没去宾馆呢？又会怎样？都算迟到吗？请假和迟到是一个概念吗？工作愉快！ BELINDA 2011-7-6显然并没有认同总指挥的观点，而且已经有了点情绪：如果那一天我不是迟到，而我干脆就请假一天，你一定不会按一天给我记迟到吧？我即不会迟到，也不会被
文化工具：开放分享法（上） 总裁一键做文化：开放分享法(一) 开放分享法是什么？开放分享法是企业管理者，通过开放的办公平台，如邮件平台、OA平台等，甚至利用业余时间都随时随地塑造公司文化的一种方法。这种做文化的方法成本很低，有邮件就可以实现；开放程度大，因为员工都可以参考，互动性高，影响范围广；而且是随时随地为员工指引方向，员工可以从过程中感受到公司的价值主张，并明确这家公司要什么、不要什么，
企业文化的本质 从本章开始，将与大家分享企业文化落地的关键动作：“做到”，就是如何建设文化容力，有什么样的工具，用什么样的方法，在操作中又要注意什么具体内容等等，所有案例工具就是我们身边的人和事，实操性非常强，因为所有我这里提到的工具、方法都是在我自己做过的公司、或是在客户端公司已经证明非常有效的工具和方法，大家拿回去就可以用！非常有价值，那么，你是不是已经等不急了呢？【Michael有话】
职业人的三大思维方式（3） 3. 客户思维结果对公司来讲如此重要，那结果是做给谁的呢？我的工作结果是好还是坏，是80分还是60分？谁说的算呢？答案就是：客户。既然是客户，那客户是什么？我们常说客户是我们的“衣食父母”，我本人也非常赞同并推崇这一观点，在我的公开课上，包括高校MBA学员讲座的内容当中，《客户价值》的理念和方法，都是非常经典内容之一。我常与学员分享这一观点：我们每个人每一天花的
职业人的三大思维（2） 2. 结果思维谈到交换，苦劳能不能交换？疲劳能不能交换？牢骚能不能交换？交换首先要明确什么才是可以拿来被交换的。答案只有一个，就是客户认可的结果。还拿前面的例子说事，假设你是公司的一个前台，你上班都是提前2个小时的，你下班每次都晚3个小时的，你辛苦不辛苦？当然辛苦，但是如果你是用我刚才的那种不职业化的工作态度去完成你这8+2+3=13个小时的工作，这是不是你能拿来跟
职业人的三种思维方式（1）三种职业人的思维方式在很多的企业当中都有这样的现象，员工不执行，做事不结果，理由借口却一大堆，不讲功劳，只讲苦劳；员工只为过程负责，而不为结果负责；没有契约精神，不职业，认为上班了就是老板给发薪水的理由；还有的公司部门一多，人员一多，就开始相互推卸责任、推委扯皮，从来都是事不关已，高高挂起，不愿意为下道工序多考虑一点等等让企业家头痛的问题。而事实上，一个员工做不做出领导
文化落地各要素间的关键关系 一、 文化落地的关键关系【Michael有话】文化容力建设从二方向着手：主要方向：四大容力的建设（本书介绍重点）；次要方向：关键关系的建设；4E文化模型还为我们提供了另外一个非常有价值的文化落地应用，那就是这三个立方体的每一个边的关键要素之间的关系，称其为关键关系，通过分析这些关键关系，同样为我们提供了与文化落地有关重要信息和提示，所以接下来这一小节的内容，我们的重点
企业文化落地的逻辑方向 文化落地的逻辑方向各面的逻辑方向在前面4E模型应用中已经分享过了，接下来我们来看一下三个立方体间每一条边的逻辑方向：总体上，角色面为分界，延四个边向左右两侧延伸：一个企业的文化某种程度上就是这家企业创办人或总裁的文化，而总裁的人生观、价值观也会对企业的核心价值观起到重要作用，所以是总载价值观决定的公司的价值观提炼；远景我们也讲过，在公司层面我们叫远景，但从员工的角度看，也
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