有一位姓黄的老板，从小食品批发市场的一张摊床起家。十多年前开始经营小包装食用油产品。七、八年过去了，随着生意的一点点做大，黄老板注册了一家商贸公司，有了专门的办公室，手下业务员、主管、财务、搬运工加起来也有好几十人。黄老板的生意可谓芝麻开花节节高，可是，生意大了也有苦恼。首先，黄老板钱虽然赚得多了，但哪里赚钱好像自己也不清楚。以前定期去厂家拉一车货回来，客户来了一手交钱、一手交货，清楚的很。现在左
在全国各地授课时，很多经销商老板经常提到这样一些问题：员工为什么越来越难管了？团队的凝聚力、战斗力为何难以提升？下游客户忠诚度为什么会越来越难以把控，自己的号召力为何不再像以前那样灵了？如何才能让自己振臂一呼，而应者云集……涉及到以上问题的原因会有很多，但有一点不可忽视，那就是随着员工及下游客户素质的不断提高，经销商老板必须要与时俱进地提升自己的素养，尤其是要提高自己的领导力水平，站在一定的高度，
为什么有“留人难”问题的存在在市场经济的条件下，企业之间的竞争往往是决策水平和人才素质的竞争，中小企业的核心竞争力就是企业的员工，可谓是企业的灵魂和实质。而由于种种原因，中小企业经常在招人和留人方面面临着种种困难和挑战。究其原因，可以简单概括为是企业特点和求职者需求的矛盾。求职者关注的问题应聘者关注的问题常常集中在以下四方面，即公司实力、待遇薪资、公司老板和公司经营理念还有学习发展的机会。大公司拥
管理是学不到的！ 因为每个企业的具体情况都不一样，行业状况、发展阶段、老板因素、员工、以及长期以来形成的企业文化等。差之毫厘谬以千里，因此别人的成功不可复制。 但却可以借鉴！ 海底捞以“变态”服务致胜，作为服务型企业而言，虽然不能照搬照抄，但海底捞的一些在企业经营管理上的方法及创新却是可以值得借鉴和学习的，尤其在服务越来越被重视的情况下，不管是服务型企业还是其它类型的企业，以服务致胜的海底捞都有其
这两天发生了两件事让我对员工管理有了很深刻的认识。其一是昨天一名实习员工去市场买菜，手机、身份证和回学校办理毕业手续的车票被偷了。晚上接到另一个员工的电话，提议每名员工出一百元钱，再帮助买一个新手机，问我是不是同意这么做，我当即表示支持，并讲我出两百；其二这几年，除了特别的如同学结婚之类的已经定了不能改变日期的事情，我们厚天的员工都没有因为私事请假。文化就是有正确的思维，做正能量的事情每天工作，每
简单的说，经销商就是在特定的区域市场范围内通过经销厂家的产品赚取中间差价的商人。那么厂家为什么要通过经销商实现产品进入市场销售而不采取直接经营呢？答案其实很简单，经销商有厂家不具备但又十分想拥有但又不可能在短期内建立或需要巨大成本才能建立的优势（经销商有一定的市场销售网络、有一定的熟悉当地市场环境的销售队伍、有车辆、仓库等基本销售工具与设施、有一定的资金实力，有一定深厚的终端客情关系与当地社会背景
每个经销商的愿望都是“销量更大，赚钱更多”，但大多数经销商却注定实现不了这个愿望。经销商老王，进入行业已经二十多年，曾是当地渠道商群体中“教父”级人物。在素以“贫瘠”著称的北方某市场，他每年的销售额均能维持在1个亿左右，和当地另外两个经销商，上演着当地食品界的“三国演义”，大凡是个品牌，都基本是被这三家掐着。起初，老王是“三国演义”里的“曹魏”角色，是最强的那一极：手头攥着不少世界500强的品牌，
这个题目其实应该由小米的老大雷军来讲，但那是不可能的。小米2010年4月成立，2011年8月手机上市，2012年实现销售额100亿多，2013年第二季度中国市场出货量440万台，首度超过苹果（430万台）。2013年8月实现新一轮融资时，被估值100亿美金！意味着排在腾讯、阿里、百度后面成为中国第4大互联网公司，在硬件公司排名则仅次于联想集团。这一切只用了3年零4个月的时间！在拥有上千个品牌、老手
915年，诺基亚在赫尔辛基股票交易市场上市，成为该所最老的上市公司，但正是这家百年老店，11月24日宣布明年上半年将从德国克福证券交易所退市。此前，它已经陆续从伦敦、巴黎、斯德哥尔摩证交所退市，而资本市场的溃退也与其业务经营上的溃败互相呼应。根据诺基亚最新一季的财报，其营收较去年同期下滑13%，净亏损达6800万欧元。作为一个体，诺基亚的成败对于整体社会而言无足轻重，但近期以诺基亚、柯达等为代表的
诺基亚曾经一度是手机行业的王者，其最辉煌的时候市值高达1100亿欧元，而出售给微软的价格为55亿欧元。一个手机王者为什么最终却廉价的成为了微软的附属品？1.没有抓住消费趋势，最终被后来的苹果三星等全面超越。在功能手机时代，诺基亚是当之无愧的王者，那个时候功能手机的消费趋势是由诺基亚在引领。但是随着互联网的迅速发展，消费者对于手机的需求已经不是简单的满足在通话、短信等层面，而变成了随时随地的娱乐和互
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