张瑞敏借鉴国外先进企业的管理方法，提出了具有海尔特色的OEC管理模式，即海尔模式。OEC管理，是Overall、Every、Control and Clear的缩写，即O—Overall（全方位），E—Everyone（每人）、Everything（每件事）、Everyday（每天）和C—Control（控制）、Clear（清理）。OEC管理也可表示为：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有
通过一定的方式完成的一项重大任务叫做工程，清华紫光把与人才有关的工作也作为一项重要的工程，而且是清华紫光的首要工程。这是张正本在1991年提出的，如今已颇有成效，事实证明，人才工程的成功，是清华紫光成功的根本保证。人是技术载体，人才是科技竞争中胜负的首要决定因素。正因为清华紫光依托清华大学，在人才资源上占有特殊的优势，它为清华紫光的三大板块输送着源源不断的专业人才，是人才的源泉。清华紫光人才工程的
为了与员工加强沟通，西门子建立了一个CPD（Comprehensive Personnel Development，简称CPD）沟通体制。CPD由两部分组成，一个是CPD圆桌会议，一个是CPD员工对话。CPD圆桌会议每年举行一次，参加人员是公司的管理人员，包括中高级经理和人力资源管理顾问。圆桌会议主要讨论五个方面的问题：第一，预测公司团队和重点员工的潜能；第二，回顾过去一年的业绩；第三，为与业绩挂
日本丰田汽车公司成立于20世纪30年代，现已发展成为以汽车生产为主，业务涉及机械、电子、金融等行业的庞大工业集团。在2006年《财富》500强的榜中，丰田以1858亿美元的年营业收入高居第八名。管理界人士普遍认为丰田的成功经验是“积聚人才，善用能人，重视职工素质的培养，树立良好的公司内部形象”。良好的企业教育是丰田成功的基础。丰田的企业教育分为正式教育和非正式教育，正式教育有完善的人才培训体系保障
人力资源管理是一个动态系统，不断通过人员流入和流出保持平衡。一个长期没有人员流动的企业，必定如同一潭死水，毫无生气。拥有众多雇员的三星集团非常重视人员流动，通过“双向流动”管理实现了良性循环。“双向流动”管理包括两个方面：一方面通过竞争用工制度，让不称职的人员流出；另一方面通过“资源向人才倾斜”的用人政策，吸引优秀的人才流入。一出一进，三星持续整合人力资源，实现了劣者汰、优者入、强者胜的动态平衡。
惠普的文化常常被人们称为“HP Way（惠普之道）”。HP Way有五个核心价值观：一、相信、尊重个人，尊重员工；二、追求最高的成就，追求最好；三、做事情一定要非常正直，不可以欺骗用户，也不可以欺骗员工，不能做不道德的事；四、公司的成功是靠大家的力量来完成，并不是靠某个个人的力量来完成；五、相信不断的创新，做事情要有一定的灵活性。惠普公司一直提倡“以人为本”，早在20世纪40年代，休利特和帕卡德两
宝洁公司通过向新员工提供三方面的培训，让其尽快熟悉环境、投入工作、融入公司。首先，向新员工提供最基本的常规培训，包括公司介绍、企业文化、基本岗位技能等内容，让新员工大致了解公司和工作的基本情况。在这个过程中，新员工可以掌握公司的概况，了解工作环境，这种基本认识是理解和热爱一个公司的前提。然后，宝洁公司根据新员工未来工作的部门安排培训，派相关部门的领导、各部门总监、副总监等管理层人员授课，讲授本部门
IBM一向以拥有众多人才而自豪。IBM创始人华德森被列为美国企业界十大名人之一，他常说：“作为一个企业家，毫无疑问要考虑利润，但不能将利润看得太重。企业必须自始至终把人放在第一位，尊重公司的雇员并帮助他们树立自尊的信念和勇气，这便是成功的一半。”根据公司发展战略，IBM提供长期不断地培训。IBM的业务与技术人员的教育可以长达20年，从入门教育开始，一直不断的长时教育，整个企业就是一个学习型组织。I
当员工试图离职时，会综合考虑放弃原工作更换新工作值不值，也即是要考虑“转换成本”的高低。为了留住人才，爱立信设计了“转换成本”策略。“转换成本”策略主要由两部分组成：绩效评价和薪酬福利。爱立信的绩效评价系统建立在两在假设之上：一、大多数员工为报酬努力工作，除非可获得更高的回报才关心绩效评价；二、绩效评价是上级和下级同时评估的过程，双方对下级的发展都负有责任。因此，绩效评价主要关心想不断提高的员工，
沃尔玛只有“同事”没有“员工”，即使是沃尔玛的创始人在称呼他的下属时，也是叫“同事”。虽然只是一个简单的称呼，却体现了对人的尊重。因此，在沃尔玛只有对“同事”的培训，而没有对“员工”的培训。“尊重，是整个培训的基础”。作为世界零售业的龙头老大，沃尔玛建立了一套健全而又独特的培训体系，其中包含了一些颇有特色的培训方式。新“同事”入职的“90天培训”：帮助新“同事”适应新环境、接手新工作。进入公司的头
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