HR经理角色1：人事管理专家（4）管理人力资源实践各职能和流程（2）第四，提供人力资源综合解决方案21世纪人力资源经理要扮演工程师+销售员+9客户经理的角色。一方面人力资源经理要具有专业的知识与技能，另一方面要具有向管理及员工推销人力资源的产品与服务方案的技能。综合解决的方案就是从整合组织内部的职能出发，通过多样化的员工队伍（人力资源、信息技术、法律、财务、市场营销），以满足内外部客户的综合需要。
HR经理角色1：人事管理专家（4）管理人力资源实践各职能和流程（1）人力资源的工作大致可以分为两个方面，一种是事务性的（也就是作业性的），一种是战略性。所谓事务性项目，指考勤、人事档案管理、绩效考评、薪酬福利等行政性和总务性的工作；而战略性项目包括人力资源政策的制定、执行，帮助中高层主管的甄选，员工教育、培训、生涯规划，组织发展规划和为业务发展开发、留住人才等等，具有相当的前瞻性。要提升人力资源的
HR经理角色1：人事管理专家（3）规划引入优秀人力资源管理方法技术（2）三、进行人力资源战略管理的方法进行人力资源战略管理的方法各不形同。主要表现在以下几个方面：1.基于战略和价值创造的岗位分析与岗位评价。含义：从岗位入手，通过组织架构的匹配性分析、岗位设计、岗位评级，形成组织内部相对完善的岗位系列，是构建人力资源体系的基础。原因及方法：岗位是组织的基础，人力资源的一切工作，都与其相关。岗位的设置
HR经理角色1：人事管理专家（3）规划引入优秀人力资源管理方法技术（1）案例分析 ：弗里特是一家美国金融集团公司，该公司在美国金融市场有相当的影响，曾经因为其在美国长期债券市场的惊人表现而在20世纪中期的华尔街名盛一时，在20世纪90年代，该公司在人力资源市场享有盛誉，公司的人力资源部门也为此相当得意。进入21世纪以来，由于美国经济景气指数回升，金融市场也开始更加活跃，市场发展速度远远超过往年。由
HR经理角色1：人事管理专家（2）重建或优化人力资源管理流程（2） 以前人力资源部门最多是一个人才成本中心。现在的人力资源部，更多意义上是对企业核心资源——人力资源的经营和管理，成为对隐藏的价值有直接贡献的部门。人力资源经理需要而且必须对企业的经营结果负责。人力资源部门创造价值的前提，在于关注组织内部的流程和组织战略要求，通过对部门，个人之间的合作，实现组织价值增值，而要实现从成本中心到价值中心的
角色1：人事管理专家（2）重建或优化人力资源管理流程（1） 如果人力资源部门不能清晰地理解业务，不能从全局出发考虑问题，就无法得到大家所期望的成果。 这是公司每月一次的部门主管会议，CEO坐在会议桌的中间位置。坐在他右边的是公司的CFO（首席财务官），坐在他左边的是公司的CMO（首席营销官）。参加会议的还有产品开发部门、生产部门的主管，当然还包括身为人力资源总监的你。 参加会议的每个人都要陈
三、关注战略的人力资源管理1.战略人力资管理的产生1981年，Devanna、Formbrum和Tichy在《人力资源管理：一个战略观》一文中提出了战略人力资源管理的概念；1984年，Beer等人《管理人力资本》一书的出版标志着人力资源管理向战略人力资源管理的飞跃。20世纪90年代，人力资源管理研究领域的一个重要变化就是把人力资源看成是组织战略的贡献者，依靠核心人力资源建立竞争优势和依靠员工实现战
角色1：人事管理专家（1）了解优秀人力资源管理理论和方法（1）长期以来，在许多人的印象中，人力资源部是既不懂技术，又不懂管理的，甚至也不用关心企业业务发展状况，因为这些似乎与人力资源部门没有什么关系。大部分人力资源经理将大部分的精力放在行政事务上，只是用了相当少的时间从事战略性人力资源规划上，而用于人力资源咨询和技术应用和开发上的时间就更少了。人力资源部门在行政事务上的过多投入，有着诸多方面的原因
人力资源经理的角色一．角色1 人事管理专家 人事管理专家的工作目标是要创建一个新的人力资源及业务愿景，同时降低运营成本、去除官僚习惯，以便提高效率及服务水平。作为人事管理专家，人力资源经理应能建立起有效的管理机制结构，改进工作进程、精简程序提高效率，提升人力资源实践的工作效率。而且在整个机制建成以后要对它进行价值的评价与反思，并在以后做出适当的调整。 美国通用电气公司对人事管理专家的要求：1. 组
一个HR经理推行绩效管理的五大难题 绩效管理引入中国仅十来年时间，但其理论和方法已得到企业管理者们的广泛重视和认同，并成为了推动企业管理精细化和解决分配“吃大锅饭”问题的一贴良方。由于国情、地域、文化等因素的不同，企业遇到的困惑与难题，也不尽相同。笔者在推进绩效管理的实践中，也曾遭遇许多绩效管理方面的难题，在此摘选几个来做分析和应对，不妥之处，敬请专家和读者指正。 难题之一：企业是先推行组织绩效管
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